Zbuduj sobie fabrykę. Inteligentnie. Z NextGen Factory

Renata Poreda, Biznes i Produkcja: Dlaczego Next Gen Factory? Jaka potrzeba biznesowa spowodowała powstanie takiej inicjatywy?

Michał Łopata, ASTOR: Zmieniło się całe otoczenie biznesowe. Zauważyliśmy, że klienci często rozwijają się w sposób doraźny, my to nazywamy „pączkowaniem”. Natomiast ostatnio sporo się zmieniło w sposobie prowadzenia biznesu. Te zmiany wynikają z bardzo silnego trendu dążenia do Przemysłu 4.0, który zrewolucjonizował myślenie.

Dodatkowo, trudniejszy dostęp do pracowników spowodował mocne parcie na automatyzację. Kolejna rynkowa zmiana to ekspansja i rozwój polskich firm produkcyjnych. Dziś nie wystarczy tylko poszerzanie linii produkcyjnych – inwestycja powinna być kompleksowa i przemyślana, nawet jeśli prowadzona jest etapami. Udrożnienie jednego wąskiego gardła spowoduje powstanie drugiego, tyle że w innym miejscu.

Paweł Schmidt, Nowe Motywacje: W firmie, w której pracuję, zajmujemy się zarządzaniem projektami. Jesteśmy angażowani do ich prowadzenia, wsparcia lub nadzoru. Każdy projekt ma swoją specyfikę techniczną. Projekty marketingowe mają swoją specyfikę związaną z badaniami rynku, projekty informatyczne – specyfikę związaną z technologią.

Co prawda istnieją opracowania mówiące, że kierownik projektu powinien przede wszystkim umieć zarządzać projektem, natomiast jest to też wskazywane jako jedno z większych zagrożeń związanych z osobą kierownika projektu. Kierownik projektu może zarządzać projektem, ale musi też wiedzieć, czego nie wie, wiedzieć, kogo zapytać i – co ważne – rozumieć odpowiedzi.

Projekty inwestycyjne w przemyśle – a takie związane są z konsorcjum NGF – łączą w sobie trzy obszary, bez opanowania których trudno zarządzać inwestycją w sposób efektywny. Są to: obszar architektoniczny, obszar technologiczny i obszar dotyczący procesów produkcyjnych. Kierownik projektu, żeby dobrze nim zarządzać, powinien mieć ogólną wiedzę w każdym z tych trzech obszarów. NGF daje dostęp do rzetelnej wiedzy i wykwalifikowanych specjalistów, którzy pomagają spiąć wszystko w jeden model i doprowadzić do oczekiwanych przez klienta rezultatów.

NGF powstała z potrzeby, która ujawniła się w obszarze architektonicznym. Ludzie z biura architektonicznego, z którymi spotkaliśmy się wcześniej przy zupełnie innej okazji, zostali zapytani przez klienta o stosunkowo prosty zbiornik na olej. Spojrzeli na to szerzej – nie z perspektywy zaspokojenia doraźnej potrzeby, tylko myśląc o realizacji długofalowych celów klienta i zaproponowali zrobienie szerszej analizy. Wykraczała ona jednak poza granice architektoniczne, dlatego zapytali nas jako osoby zajmujące się zarządzaniem projektami, czy nie skoordynowalibyśmy procesu analizy biznesowej.

Mieliśmy też zaproponować partnerów kompetentnych w dwóch pozostałych obszarach. Wykonana analiza pokazała, że owszem – klient mógłby tym zbiornikiem rozwiązać swoją doraźną potrzebę, natomiast ta droga nie jest optymalna w kontekście dalszego rozwoju biznesu klienta. Efektem było rozpoczęcie budowania nowej fabryki.

Tomasz Tumas, TRGB: Obserwowaliśmy rynek inwestycji i współpracę pomiędzy firmami, którą nawiązaliśmy przy wielu projektach, a która nie była usankcjonowana umową, tylko była synergicznym pomysłem na to, jak najlepiej prowadzić inwestycje. Doprowadziło nas to do pomysłu zintegrowania zespołów o różnych specjalizacjach w jeden komplementarny zespół, który będzie w stanie skrócić procesy projektowania i jednocześnie zwiększyć zyski dla inwestorów. W naturalny sposób skierowaliśmy nasze przemyślenia na to, jak nawiązać taką współpracę i jak stworzyć firmę, która wyprzedza obecne czasy i będzie stanowiła dla rynku atrakcyjną propozycję.

Dlatego NGF jest zespołem profesjonalistów wielu dziedzin, którzy uzupełniając się podwyższają wartość danego produktu, jakim jest usługa projektowa z uwzględnieniem potrzeb Przemysłu 4.0. Obniżamy koszty ponoszone przez klientów, redukując jednocześnie czas i zaangażowanie po stronie inwestora oraz nakłady ponoszone na prowadzenie projektu.

RP: Jak, bazując na Waszych doświadczeniach, powinien wyglądać idealny proces przygotowania inwestycji i budowy fabryki od zera?

MŁ: Na bazie naszych doświadczeń i przemyśleń uważam, że należy poświęcić więcej uwagi na identyfikację prawdziwego celu inwestycji i celów firmy. Często inwestycje – a bazuję na swoich obserwacjach – obsługują jeden cel, a w trakcie procesu inwestycyjnego występuje dużo konfliktów i zmian.

My proponujemy przygotowanie fazy „zerowej”, fazy koncepcji i na niej się skupiamy. Zatrzymajmy się na chwilę, zainwestujmy swój czas i pieniądze i skupmy się na odpowiedzi na pytanie „czego my naprawdę potrzebujemy”? Sprawdźmy różne warianty. Wynika to z prostego powodu: każdy większy projekt uderza w całą organizację. Usprawnienie wydajności na linii ma swoje echo w innych obszarach zakładu – w magazynie, w produkcji, w surowcach, zakupach, sprzedaży.

PS: Każdy projekt bierze się z potrzeby. Zaczynając myśleć o inwestycji, inwestor powinien zadać sobie pytanie „odpowiedzią na jaką potrzebę ma być ta budowa?” Najczęściej jest tak, że odpowiedzią na daną potrzebę może być szereg różnych rozwiązań, które nie są rozwiązaniami wzajemnie komplementarnymi, wręcz przeciwnie – są rozbieżne. Każde z nich prowadzi do innego rezultatu, często bardzo odmiennego.

Myśląc o rozpoczęciu inwestycji trzeba przeanalizować różne opcje biznesowe dla potrzeb, które są wyartykułowane przez klienta, i wybrać tę, która będzie miała optymalny stosunek kosztów do korzyści i do ryzyka. Po określeniu opcji biznesowej, czyli znalezieniu równowagi między korzyściami a ryzykiem, inwestycję trzeba zaplanować. Potrzebna jest specjalistyczna wiedza architektoniczna, związana z budynkiem i wszystkimi pozwoleniami, a także wiedza na temat optymalizacji procesów produkcyjnych i logistycznych – tak, aby inwestycję w nową fabrykę przeprowadzić przy użyciu optymalnej i dobrze działającą technologii.

Na samym końcu trzeba zobaczyć, które elementy procesów mogą zostać wsparte konkretnymi rozwiązaniami technologicznymi, systemami automatyki i robotyki przemysłowej. Można zautomatyzować każdy proces przemysłowy, ale nie zawsze się to opłaca.

Po uchwyceniu tych trzech elementów przechodzimy do fazy realizacji. Uruchomienie fabryki powinno przynieść korzyści, które zostały wskazane na początku. Tak to wygląda z modelowego punktu widzenia, jednak zawsze mówimy naszym klientom, że w projekcie na pewno pojawią się jakieś problemy. Dobrze zarządzana inwestycja powinna wiedzieć, że one będą, i wiedzieć, jak na nie reagować.

TT: Wiele projektów, w których uczestniczyliśmy jako element układanki, którą inwestor próbował sam organizować i układać w sekwencje, pokazało nam, że te same czynności musieliśmy wielokrotnie powtarzać z uwagi na to, że z czasem włączały się inne zespoły inwestora. Widzieliśmy, że nie dało się pomóc inwestorowi wcześniej, gdyż jego proces uwzględniał nas dopiero na końcowym etapie przygotowania inwestycji, kiedy liczył na zaprojektowanie budynku.

Natomiast wchodząc głęboko w szczegóły, analizując procesy i stawiając szereg pytań, na które odpowiedzi były nam potrzebne do realizacji projektu, okazywało się, że klient sam wracał kilka procesów wstecz, żeby nam udzielić informacji, których w trakcie tego procesu nie uwzględniał. Zadając pytania zespołom, okazywało się, że podejmowały one decyzje bez uwzględnienia pewnych elementów, które są kluczowe w momencie podejmowania decyzji.

Układając to w sekwencje wyszedł nam schemat procesowy, który zaproponowaliśmy jeszcze przed podpisaniem umowy z klientem – i klient przyznał nam rację, że po jego stronie na zespół projektowy nie może składać się tylko kierownik projektu i ewentualnie zebranie danych.

Cały organizm przedsiębiorstwa powinien być zaangażowany w to, żeby wytypować osoby, które są w stanie udzielić informacji i stworzyć wizję tego zakładu, która może wyprzedzać podstawowe założenia projektu o 5 do 10 lat.

Jeżeli przyjmie się takie założenie, to praca człowieka zmienia swój charakter, tzn. z rozwiązania problemu, jakim jest brak przestrzeni, może pojawić się bodziec do rozwoju firmy i jej planowania etapowego. Daje to dużą synergię, duże korzyści, które zaczęły wychodzić na papierze, a po analizach finansowych okazywało się, że takie podejście może spowodować znaczne wzrosty rentowności biznesu.

RP: Zderzenie doraźnej potrzeby z perspektywą strategiczną to częste wyzwanie dla inwestorów. Co w takiej sytuacji proponuje NGF? Jak sobie z takim zagadnieniem radzicie? Faza koncepcji dzieje się dosyć szybko, jest mocno spontaniczna. Koncepcja i planowanie zlewają się często w jeden etap.

TT: Założeniem NGF jest pokazanie inwestorowi tej perspektywy i uświadomienie mu, że w projekcie znajduje się ileś elementów, które połączone w całość dają najdłuższy, najlepszy i najmocniejszy łańcuch inwestycyjny. Rola NGF jest tu nie do przecenienia – inwestorzy w jednym miejscu, w jednym czasie i w jednym zespole mają pełen obraz, składający się z wiedzy i doświadczeń z wielu dziedzin. Mając tę świadomość i widząc w perspektywie znacznie lepszy końcowy efekt, chcą się w taką współpracę zaangażować.

MŁ: Takie podejście postawiliśmy sobie za cel. Jest to wyzwanie, ponieważ dużo projektów ma za zadanie rozwiązywanie bieżących problemów. Zupełnie jak u lekarza: boli – recepta – rozwiązanie. I to jest OK, ale na etapie ciągłego doskonalenia. Z jednej bowiem strony mamy decydentów, którzy myślą strategicznie, i ludzi, którzy działają operacyjnie.

My mówimy wprost: chcemy wysłuchać i jednych, i drugich, i zaproponować kilkuwariantowe podejście. To będzie miało wpływ na strategię i doraźne działania operacyjne. Żeby już na tym etapie myśleć o konsekwencjach. Nie skreślać wszystkich rozwiązań, ale próbować przynajmniej wykonać tę pracę, przeprowadzić eksperyment myślowy

PS: Zwykle klient wychodzi od technologii. Klient, czyli firma przemysłowa, ma dosyć dobre kompetencje technologiczne. Przychodzi do architektów z gotowym rozwiązaniem. A my w NGF mówimy, że wszystkie trzy elementy powinny być projektowane jednocześnie, dlatego nazywamy to projektowaniem zintegrowanym.

Może się okazać, że drobne zmiany procesu technologicznego w istotny sposób obniżą koszty budynku. Wymaga to dialogu pomiędzy wszystkimi trzema kompetencjami (architektoniczną, technologiczną i procesową). Jeżeli ten dialog nie następuje, to mamy bardzo mało miejsc na optymalizację dyscyplinarną.

Oczywiście, one będą mieć miejsce w różnych obszarach, ale nie będą wchodzić ze sobą w interakcje. Np. zmiany technologii czy zmiany procesów będą robione nie po to, żeby usprawnić proces, tylko żeby łatwiej i taniej było architektom zaprojektować i wybudować budynek. W druga stronę, drobna zmiana architektoniczna, która nie będzie wiele kosztować, a czasami jest trzema kreskami na planie, może w sposób istotny wpłynąć na jakość procesu.

Mówi się, że w Polsce najprostszym budynkiem jest barak albo szałas, który jest pewnym rozwiązaniem doraźnym na pojawiającą się potrzebę. Tutaj nie możemy zapominać o nieustannym szukaniu równowagi. Jeżeli inwestor decyduje się na rozwiązanie doraźne, bo potrzebuje go szybko, to rozwiązanie proponowane przez NGF powinno tę potrzebę uwzględnić, tzn. projektując w ramach NGF rozwiązanie, które ma być doraźne, nie przestajemy na tym.

Projektujemy je tak, żeby była możliwość dalszej rozbudowy – np. jeśli w dalszej perspektywie strategicznej potrzebujesz dołożyć do istniejącej hali nową linię, i wymagać to będzie rozbudowy tej hali, to w NGF pytamy także o to. Zaprojektujemy to rozwiązanie doraźne tak, aby nie blokować klienta w kontekście dalszego rozwoju.

RP: Z czego jesteście najbardziej dumni i co jest najciekawsze w pracy w tak różnorodnym zespole?

MŁ: Prozaicznie podchodząc, najbardziej jestem dumny, kiedy w trakcie moich podróży po Polsce mijam zakłady i widzę, że tu gdzieś jest odrobinka nas, naszej myśli, naszej pracy. Tutaj się to udało, a tam się nie udało, ale może kiedyś. Mam w głowie taką mapę fabryk. Wiem, gdzie jest odrobina naszych rozwiązań, mniejszych i większych. Kiedy idę do sklepu, kupując różne produkty, często nachodzi mnie myśl: o, to jest produkowane na naszych elementach.

Najbardziej lubię ten etap koncepcji, wymyślania, przełożenia potrzeb na papier, zamiany luźnych pomysłów w konkretne działania, gdzie na końcu mamy wymierno-fizyczny kawałek oprogramowania, robota.

PS: Najbardziej jestem dumny, że udało się połączyć kompetencje, które są rzadko łączone w ramach jednego podmiotu. Kręci mnie po pierwsze to, że współpracuję z naprawdę świetnymi fachowcami. Widzę nowe rzeczy i mam dostęp do wiedzy, która normalnie byłaby dla mnie trudno dostępna. Natomiast pracując tutaj jestem w stanie skorzystać z ich wiedzy, aby poprowadzić projekt tak, by przyniósł najlepsze efekty dla klienta.

Druga sprawa: dzięki tej współpracy mogę zarządzać projektem tak, że widzę postępy. A najbardziej cieszy mnie moment, kiedy inwestycja „idzie do przodu”, tzn. plany, które zostały zrobione, i rezultaty, które powinny być osiągnięte, są osiągane. I jeśli pojawiają się przeszkody, to po prostu sobie z nimi radzimy i cały czas idziemy do przodu. Etap po etapie doprowadzamy do stanu, gdzie osiągniemy efekt oczekiwany i akceptowany przez klienta.

TT: Po tylu latach zbierania doświadczeń największą satysfakcję daje mi możliwość swobodnej dyskusji z klientami i tworzenie, bycie częścią planów strategicznych, w których jesteśmy członkiem zespołu. Z tych rozmów, dyskusji powstają projekty, gdzie stosujemy nowoczesne technologie, magazynów wysokiego składowania, czy najnowocześniejszych fabryk, w których założenia zostały zrealizowane w 100%.

To, że klienci widzieli wartość dodaną, polegającą na pokazaniu tych dodatkowych elementów inwestycji, przewidzeniu następnych kroków z wprowadzeniem nowości technologicznych, zastosowaniu ich w praktyce. Dumny jestem, kiedy zastosowanie najnowocześniejszych rozwiązań pomaga uzyskać duże oszczędności w eksploatacji gotowej już fabryki albo z drugiej strony, kiedy odradzam jej zastosowanie, bo nie miała biznesowego uzasadnienia.

RP: Dziękując za rozmowę życzę, jak najwięcej ciekawych projektów. Fabryk nowej generacji na innowacyjnej mapie Polski, które pięknie wpisują się w krajobraz nowoczesności.