Skuteczna komunikacja z zespołem projektowym

W projekcie skuteczna komunikacja jest warunkiem koniecznym dla jego powodzenia. Niestety, mimo tej oczywistej prawdy wiele projektów kończy się porażką właśnie z powodu wadliwej komunikacji. Tego typu sytuacjom sprzyja także wielokulturowość zespołów projektowych. W obecnej gospodarce, w której dużą rolę odgrywają globalni gracze, współpraca projektowa z osobami innej narodowości czy pochodzenia etnicznego jest i będzie zjawiskiem coraz częstszym.

Co warto jednak podkreślić, komunikacja z ludźmi, którzy się od nas różnią, inaczej myślą i posługują się innymi kluczami do rzeczywistości jest szczególnie twórcza i rozwijająca. Według słynnego psychologa amerykańskiego Stephena Coveya różnice między rozmówcami wyzwalają energię, są synergiczne, pozwalają na wytworzenie w trakcie interakcji międzyludzkich nowych, kreatywnych rozwiązań, zamiast zwykłych kompromisów.

Rola kultury organizacyjnej

Wymaga to jednak rozwinięcia kompetencji kulturowych, czyli umiejętności pogodzenia i synergicznego wykorzystania różnorodności kulturowej pracowników. Znając wartości, jakimi w życiu i biznesie kierują się reprezentanci różnych kultur, umiemy z dużym prawdopodobieństwem przewidzieć ich zachowania i oczekiwania. I odwrotnie: widząc zachowania, domyślamy się, jakie wartości je kształtują. W efekcie jesteśmy w stanie pogodzić różne punkty widzenia i reakcje ludzkie. Różnorodność kulturowa dla niekompetentnych kulturowo menedżerów staje się „kulą u nogi” albo wręcz „kamieniem u szyi”.

Na co zwracać uwagę, by zmaksymalizować szansę powodzenia projektu i by różnice w zespole wykorzystać dla znalezienia lepszych rozwiązań? Poniżej krótka ściągawka, zawierająca kompendium wiedzy niezbędnej w prowadzeniu komunikacji w projekcie, zgodna z najlepszymi praktykami wypracowanymi przez sztukę zarządzania projektami.

Rozpoczynamy nowy projekt. Od czego zacząć komunikację?

Krok pierwszy to przemyślenie i ułożenie planu komunikacji zgodnego z harmonogramem projektu. Wybieramy osoby, które powinny być informowane (tzw. interesariusze) – nie informujemy wszystkich, tylko tych, którym informacje są potrzebne. Nie wszystkim wysyłamy te same wiadomości, ale selekcjonujemy odbiorców.

Kiedy informować? Wynika to z harmonogramu projektu

Jak przekazywać informacje? Można to robić twarzą w twarz, podczas zebrań, przez telefon, Internet, intranet, pisemnie. Każdy z tych sposobów ma swoje plusy i minusy. Warto przy tym wspomnieć, że najnowsze badania wskazują na pocztę elektroniczną jako formę przynoszącą najwięcej nieporozumień komunikacyjnych. Jest to sposób porozumiewania się niezwykle popularny, jednak wcale nie idealny.

Skuteczny komunikat, czyli jak pisać maile, by uniknąć nieporozumień

Jeśli komunikat, który chcemy wysłać do odbiorcy w formie pisemnej ma odnieść zamierzony skutek, powinien być:

• jasny – właściwie zaplanowany, z wyraźnymi akapitami, prawidłową strukturą zdań i doborem słów,
• spójny – o logicznej konstrukcji, z powiązanymi ze sobą zdaniami, właściwie zatytułowany,
• zwięzły – dokładny: z precyzyjnymi określeniami, bez niepotrzebnych słów czy zdań,
• uprzejmy – taktowny, grzeczny, bez zwrotów mogących urazić czytającego,
• czytelny – zrozumiały, z krótkimi zdaniami, bez nieznanych wyrażeń.

Proces tworzenia skutecznego komunikatu składa się z kilku ważnych etapów:

• Planowanie
• Projekt
• Szkic
• Korekta

Pierwsze trzy etapy wymagają kreatywności, a etap czwarty – korekta – krytycyzmu.

Nieskuteczny komunikat pisemny prowadzi do straty czasu, wywołuje nieporozumienia, stres i frustrację, może być przyczyną upadku projektu. Skuteczna komunikacja na piśmie redukuje stres, oszczędza czas i zwiększa skuteczność działań.

Owocne zebranie? Tak, jeśli przeprowadzisz je umiejętnie

Zebrania w projekcie są skuteczną i niezastąpioną formą komunikacji. W relatywnie niedługim czasie możemy przekazać uczestnikom dużą dawkę informacji. Skąd więc taka fala krytyki pod ich adresem? Nieraz występuje w formie złośliwych dowcipów, na przykład: „menedżerowie spędzają 6 godzin tygodniowo przygotowując się do spotkań, 17 godzin na spotkaniach i nieznaną liczbę godzin dochodząc do siebie po spotkaniach”.

Po prostu często spotkania są niepotrzebne, źle przygotowane i nie lepiej przeprowadzone. Spotkania organizujemy wtedy, kiedy jest to niezbędne. Jeśli jednak kilka rozmów telefonicznych może załatwić sprawę, nie robimy zebrania. Jeśli możesz podjąć decyzję sam, to nie rób spotkania, podobnie w sytuacji, kiedy nic nowego się nie wydarzyło. Zebrania nie powinny być firmowym rytuałem.

Spotkanie powinno mieć jasny cel, w związku z tym w projektach spotykamy następujące rodzaje spotkań:

Zebranie inicjujące – otwierające (tzw. kick off)

Obecni: Sponsor, Kierownik Projektu (KP), Zespół Projektowy, (inni ważni interesariusze w części oficjalnej).

Czas trwania: kilka godzin.

Cel: przegląd wzajemnych oczekiwań KP – zespół oraz redukcja niepokoju i budowanie wzajemnego zaufania

Tematyka:

1. Jaka potrzeba zadecydowała o powołaniu projektu
2. Jakie korzyści projekt przyniesie firmie
3. Przegląd wybranego rozwiązania – uzasadnienie
4. Problemy i przeciwności, jakie zespół może napotkać w swej pracy
5. Zdefiniowanie ról wszystkich członków zespołu (vs SPP)
6. KP przedstawia swój styl kierowania ludźmi (np. otwartość, współpraca, wsparcie, zaufanie, przekazywanie informacji zwrotnej)
7. Oczekiwania KP: preferowane zachowania, czego nie akceptuję
8. Komunikacja: zebrania, ich częstość i rodzaje, raportowanie, wybrane kanały komunikacyjne
9. Co zespół o tym sądzi (stwórz przestrzeń do dyskusji)

Spotkanie oceniające postęp prac (tzw. progress)

Zwoływane na koniec etapu.

Obecni: KP oraz część zespołu (ci, którzy skończyli zadanie, ci, którzy zaczynają i ci, którzy są w połowie).

Czas trwania: około 30–45 minut.

Tematyka: odchylenia od planu, co zrobiono, co przed nami, inne bieżące sprawy.

Spotkanie przeglądowe (tzw. review)

Zwoływane po ważnym etapie projektu. Częstość tych zebrań wyznaczają tzw. Kamienie Milowe projektu, zależy ona także od czasu trwania zadań i stopnia ulotności projektu. Mówiąc o ulotności mam na myśli zmienność i brak przewidywalności. W takim przypadku pracę planujemy z dnia na dzień i spotykamy się codziennie, żeby omówić postęp, napotkane trudności i by ustalić plan na jutro. Spotkania przeglądowe stosuje się np. w metodologii SCRUM – jest to pojęcie zapożyczone z rugby i dosłownie znaczy „młyn”.

Obecni: Sponsor, KP, Zespół Projektowy.

Czas trwania: kilka godzin.

Tematyka: decyzje – idziemy dalej, kończymy projekt, czy powtarzamy etap.

Spotkanie indywidualne

Kierownik Projektu spotyka się z każdym z członków zespołu projektowego. Częstość, to jedno spotkanie na 40 godzin pracy. Jest to forma tzw. „kontroli przez kulturę”, ma jednak przede wszystkim znaczenie motywujące.

„Kontrola przez kulturę” jest sposobem japońskim, w którym kontrolujemy pracowników spotykając się z nimi i unikając formalnych sposobów kontroli. Drugi rodzaj tego typu spotkań, to kontakty KP ze Sponsorem Projektu. Ich częstość zależy od obopólnych ustaleń.

Spotkania kontrolujące jakość

Są one często zaniedbywane. W ramach tych spotkań KP spotyka się z zespołem aktualnie realizującym zadanie. Częstość to minimum jeden raz na 40 godzin pracy. W razie większej złożoności czy trudności zadań należy tę częstość zwiększyć. Celem tych spotkań jest bieżące wykrywanie błędów i ich korekta.

Spotkanie zamykające

Obecni: wszyscy zainteresowani. Tego typu zgromadzenie składa się z części formalnej i nieformalnej.

Tematyka: rekomendacje, podziękowania, „nauczki” z projektu. Oszacowanie co jeszcze zostało do zrobienia – i ustalenie, kto to zrobi. Podsumowanie.

Czas: kilka godzin.

Jak przygotować dobre spotkanie?

Po zaplanowaniu czasu trwania, uczestnicy (jak pamiętamy są to osoby bezpośrednio zainteresowane tematyką) otrzymują krótką informację wprowadzającą. Podajemy tematy, które poruszymy i wskazówki dla uczestników dotyczące przygotowania. Należy te dane rozesłać do uczestników odpowiednio wcześnie.

Spotkania w projekcie nie powinny zajmować więcej niż pół dnia roboczego na tydzień.

Uwaga: konflikt

Konflikt to interakcja ludzi zależnych od siebie, którzy uważają, że mają niezgodne cele oraz postrzegają siebie nawzajem jako przeszkody w osiągnięciu owych celów – ta definicja autorstwa Hockera i Wilmota kładzie nacisk na interakcje konfliktowe, konflikt bowiem nigdy nie jest zależny od jednej strony czy osoby.

Najczęstsze przyczyny konfliktów w projektach to:

1. Niekompatybilne cele
2. Współzależność zadań
3. Niedostateczne zasoby
4. Brak reguł lub niejasne reguły
5. Problemy komunikacyjne
6. Różnice w wartościach i przekonaniach

Skuteczne zarządzanie konfliktem wymaga zastosowania różnych stylów zależnie od sytuacji (w tym także wzięcia pod uwagę kontekstu kulturowego, który może być podłożem konfliktu).

Style zarządzania konfliktem

• Współpraca – staramy się znaleźć rozwiązanie korzystne dla obu skonfliktowanych stron, podstawą tego stylu jest wymiana informacji.
• Unikanie – staramy się nie doprowadzać do sytuacji konfliktowych np. eliminując pięć pierwszych z powyżej przedstawionych sześciu przyczyn konfliktu. Szósta przyczyna wymaga od KP kompetencji kulturowych.
• Rywalizacja – każda ze stron stara się zwyciężyć kosztem drugiej (win-lose). Ten styl charakteryzuje się wysokim poziomem asertywności i najniższym poziomem współpracy.
• Uległość – współpracujemy, nie dbając o własny interes, lub rezygnujemy z własnych dążeń na rzecz drugiej strony.
• Kompromis – szukamy porozumienia „w pół drogi”, równoważąc swoje ustępstwa zyskami w postaci ustępstw drugiej strony.

Jak zapobiegać konfliktom i jak na nich korzystać

Poprawa komunikacji w organizacji jest niezwykle ważna by zapobiegać konfliktom. Praktyczne działania w tym obszarze obejmują: tworzenie klimatu i płaszczyzn do dzielenia się informacjami, otwarte komunikowanie i zachęcanie do komunikacji nieformalnej, dyskusje (np. wspólne omawianie i analiza niepowodzeń – tzw. crash meeting, wzajemne poznawanie się pracowników z różnych działów, co skutkuje wzrostem zaufania w organizacji), nacisk na informację zwrotną w obu kierunkach, nieformalny styl zarządzania.

W organizacjach o kulturze egalitarnej ważnym procesem stosowanym w zarządzaniu konfliktami są negocjacje między zwaśnionymi stronami. W strukturach bardziej hierarchicznych zwykle oczekuje się od szefa rozstrzygających decyzji.

Warto pamiętać, że konflikty niekoniecznie muszą być postrzegane negatywnie. Zdarza się (zwłaszcza, gdy problemy są ważne), że tłumienie konfliktu jest bardziej ryzykowne niż otwarte stawienie mu czoła. W konfliktach konstruktywnych, gdzie strony dążą do wypracowania wspólnego rozwiązania wierząc, że jest to możliwe do osiągnięcia, możemy uzyskać wyjaśnienie przyczyn zaistniałej sytuacji, znaleźć dla niej kreatywne i wartościowe rozwiązania, a także „oczyścić atmosferę”, rozładowując napięcia.

Praktyczna rada (w naszych realiach): nie dopuszczaj do eskalacji konfliktu, bądź uważnym obserwatorem i rozwiązuj konflikty w ich początkowym stadium. 

Zasady prowadzenia spotkań:

1. Otwórz spotkanie osobiście
2. Przypomnij cel
3. Przedstaw tematy, którymi się zajmiemy
4. Upewnij się, że uczestnicy podobnie rozumieją omawiane kwestie
5. Zachęć do aktywnego udziału
6. Panuj nad dyskusją, nie pozwól, by zdominowała ją jedna osoba
7. Nie pozwól na dygresje
8. Dbaj o postęp i pilnuj czasu
9. Podsumuj krótko i dobitnie, przedstawiając wnioski
10. Podaj dalsze kroki wynikające z wypracowanych wniosków, uzyskaj akceptację zebranych
11. Przygotuj i roześlij wśród uczestników krótkie i treściwe sprawozdanie z zebrania

dr Andrzej Lewandowski, MBA