Mateusz Czerwonka
2023-07-31
Treści
Jak zostać liderem zmiany technologicznej
Jak zostać liderem zmiany technologicznej
Jesteś menedżerem średniego szczebla w firmie produkcyjnej. Dostrzegasz szansę na rozwój przedsiębiorstwa dzięki nowym rozwiązaniom. Wiesz, że technologiczna zmiana mogłaby nie tylko poprawić pozycję konkurencyjną firmy, ale też Tobie zagwarantować rozwój osobisty. Podpowiadamy, jak zacząć.
To nasz pierwszy tekst z cyklu ”Lider zmiany w przemyśle przyszłości” – przeznaczonego dla osób, które czują, że zmiana w wymiarze technologicznym, w ich przedsiębiorstwach jest konieczna, a nie wiedzą jak się do niej zabrać.
Dołącz do naszego newslettera, by otrzymać kolejne teksty, gdy tylko się pojawią.
Postęp w dziedzinie sztucznej inteligencji, automatyzacji i robotyzacji, Internetu rzeczy, rozwiązań z obszaru utrzymania ruchu czy wizualizacji procesów produkcyjnych, ale też zmieniające się otoczenie biznesowe sprawiają, że we współczesnych fabrykach i zakładach, zmiana technologiczna jest koniecznością. Tylko dzięki niej można zachować pozycję na rynku i szansę na wzrost.
Zmiana technologiczna nie może jednak polegać na implementacji wszelkich nowinek z rynku. Musi być przemyślana i dostosowana do specyfiki i rzeczywistych potrzeb zakładu produkcyjnego. Aby taką zmianę zainicjować i przeprowadzić, potrzebni są ludzie z właściwymi kompetencjami. Najczęściej tacy, którzy mają wystarczającą wiedzę techniczną, ale też dostateczne rozeznanie biznesowe, pozwalające oszacować potencjalny zwrot z inwestycji. To właśnie, najczęściej menedżerowie średniego szczebla tacy jak Ty. Osoby, które często bywają na hali produkcyjnej i rozumieją potrzeby operacyjne, ale też mają dobre relacje z zarządem i są w stanie przekonać najwyższe kierownictwo do pewnych działań inwestycyjnych. Dodatkowo, to osoby ambitne, które czerpią motywację także z tego, że widzą swoją ścieżkę rozwoju.
Kim jest lider zmiany?
Osoby, o których chcemy mówić piastują najczęściej stanowisko inżynierów, kierowników produkcji czy kierowników procesu, ale też funkcje bardziej korporacyjne np. działają jako jednoosobowe jednostki zajmująca się ciągłym doskonaleniem (continuous improvement). Mogą też być to osoby odpowiedzialne za inwestycje.
Poprzez swoją pozycję pomiędzy produkcją a zarządem, ci menedżerowie średniego szczebla są w idealnej pozycji by inicjować zmiany. Niemniej, jak pokazuje praktyka, wcale nie jest to proste.
Problemem mogą być rzecz jasna pewne ograniczenia osobiste, nieśmiałość, rozmaite obawy, strach przed odrzuceniem pomysłu. Bardzo często jest nim jednak kultura organizacyjna, która nie sprzyja inicjatywom oddolnym. W wielu przedsiębiorstwach produkcyjnych inicjatywy naprawcze przychodzą „z góry”. To zarząd wskazuje miejsca wymagające usprawnienia i egzekwuje wykonanie poleceń. Zadaniem pracowników niższych szczebli jest wprowadzenie zmiany technologicznej, ale nie czują się za nią odpowiedzialni. Nie czują sprawczości. W efekcie zmiana, nawet jeśli zostaje wprowadzona, ma znacznie mniejszy potencjał niż ta, której menedżer średniego szczebla jest ambasadorem. Problemem dla inicjatora zmiany może być też organizacja, która nie toleruje ryzyka. W takiej firmie mało kto chce podejmować naprawdę rewolucyjne działania.
Co może zrobić inicjator zmiany?
Sposobem na otwarcie kultury organizacyjnej na inicjatywy oddolne może być wprowadzenie tablicy z pomysłami. Pracownicy nalepiają na niej karteczki, na których piszą, co ich zdaniem wymaga naprawy. To praktyka stosowana w wielu organizacjach, ale często niewystarczająca, by pomysły przekładały się na działające rozwiązania. Nie sprawdza się wówczas, gdy pracownicy na karteczkach piszą tylko uwagi krytyczne. Pewna firma z branży metalowej postawiła na inną strategię. Karteczki można było przylepiać pod warunkiem, że osoba zgłaszająca zastrzeżenia, zaproponowała też konkretne wdrożenie i była w stanie oszacować jakie korzyści firma może odnieść z implementacji i to nie tylko w wymiarze operacyjnym, ale też biznesowym. W firmie tej, osoby z najlepszymi pomysłami stawały się kierownikami projektów i pracowały przy ich realizacji.
Tablica to jednak tylko narzędzie. Aby zmiany rzeczywiście się zadziały menedżer średniego szczebla musi samodzielnie zrobić rozeznanie i dowiedzieć się, jakie obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa wymagają usprawnień i sprawić by stosowne działania zostały podjęte. To wymaga całego szeregu kompetencji interpersonalnych, bo po pierwsze musi udać się na halę produkcyjną i tam porozmawiać z osobami obsługującymi linie produkcyjne, by ustalić ich największe punkty bólu. Po drugie musi udać się do swoich przełożonych i rozmawiając ich językiem przekonać ich do inwestycji w konkretne rozwiązanie. Musi umieć nie tylko pokazać konkretne korzyści w wymiarze finansowym, ale też sens biznesowy. Dobrze jest, jeśli inicjator zmiany w trakcie rozmów z zarządem jest w stanie podeprzeć się materiałami przygotowanymi przez zewnętrzną organizację, think-tank czy uczelnię. Wówczas zwiększa swoje szanse na wdrożenie zmiany. Czasem musi też porozmawiać z osobami na równoległych stanowiskach, by zyskać po pierwsze wsparcie, a po drugie koalicjantów, którzy pomogą mu przekonać zarząd. Czasem taka koalicja ma większą siłę perswazji.
W jednej z podkrakowskich firm inicjatorem i promotorem zmiany w organizacji był dwuosobowy zespół. Jeden z jego członków miał kompetencje technologiczne, drugi biznesowe. Razem byli w stanie przedstawić zarządowi kompletną wizję zmiany, wskazując zarówno na biznesowe (ROI) jak i operacyjne konsekwencje.
Przy inicjowaniu zmiany bardzo ważne jest rozeznanie w obszarze trendów technologicznych i biznesowych. Osoba inicjująca zmianę musi wiedzieć co jest możliwe i co jest optymalne z technicznego punktu widzenia, a co z biznesowego. Aby taką wiedzę posiąść wskazane jest uczestnictwo w targach branżowych, ale też śledzenie zaufanych publikacji, w których o najnowszych trendach mówią branżowi eksperci. Czasem takich ekspertów można znaleźć na przykład na YouTube czy Linkedinie. Rozeznanie w trendach umożliwiają też rozmaite kontakty osobiste, czy to wewnątrz czy na zewnątrz organizacji, a także kursy i szkolenia.
O tym jak te kompetencje i tę wiedzę wykorzystać w praktyce piszemy w trzech poniższych studiach przypadku. Przedstawiamy w nich przykłady osób, którym udało się oddolnie zainicjować zmianę i przeprowadzić modernizację technologiczną w swoich organizacjach.
Studia przypadku
Pani Katarzyna karierę zaczęła w jednej z rozgłośni radiowych. Następnie przez wiele lat pracowała w sektorze bankowym. Przeszła drogę od szeregowego pracownika do osoby nadzorującej fuzje oraz testowanie nowych rozwiązań technologicznych. W kolejnym etapie dostała propozycję pracy w firmie rodzinnej, gdzie zajmowała się prowadzeniem projektów i rozwojem strategii. Następnie trafiła do dużego koncernu z branży drukarskiej przejętego przez spółkę z Wielkiej Brytanii. Właśnie tutaj, dzięki bogatemu doświadczeniu dała się poznać jako lider zmiany. Pani Katarzyna zaproponowała, by z polskiej fabryki uczynić centrum badawczo rozwojowe dla całej grupy, w dużej mierze autonomiczne, więc problem z uzgodnieniem schodził na dalszy plan. Nie tylko zgłosiła taki pomysł, ale też opracowała sposób jego finansowania. W rezultacie powierzono jej prowadzenie tego projektu, którego technologiczny komponent polegał na badaniu automatyzacji działań intralogistycznych z wykorzystaniem sztucznej inteligencji. Dzisiaj Pani Katarzyna jest w zarządzie spółki. W przeprowadzeniu zmiany pomogło jej nie tylko własne doświadczenie, wiedza z obszaru finansów i prowadzeniu projektów, ale też umiejętność poszukiwania nowych informacji, głównie dotyczących rozwiązań technicznych wewnątrz i na zewnątrz organizacji.
Pan Maciej jest synem właściciela firmy produkującej materiały budowlane. Wcale nie oznacza to, że w organizacji ojca od razu pełnił najwyższe funkcje zarządcze. Zaczynał od prostych zadań: przenoszenia towarów, produkcji ręcznej, zajmował się nawet przezbrajaniem maszyn. Następnie przeszedł do funkcji kierowniczych, ale też przechodził poszczególne szczeble. Co do zasady, dzieci właścicieli nieczęsto zgłaszają nowe pomysły innowacyjne. Pan Maciej , będąc już na stanowisku dyrektora produkcji, mając kilkudziesięciu podwładnych, na zainicjowanie dużej zmiany się zdecydował. Gdy pojawiła się możliwość otrzymania dotacji na działania modernizacyjne w zakładach przemysłowych, Panu Maciejowi udało się nie tylko pozyskać dofinansowanie, ale też opracować plan modernizacji produkcji w nowej hali produkcyjnej. Sam wyszukiwał technologiczne rozwiązania w Internecie, zasięgnął również wiedzy jak jest w innych tego typu firmach w branży, ale kiedy zrozumiał, że potrzebuje wsparcia skontaktował się z zewnętrznymi firmami, które pozwoliły mu zdobyć niezbędną wiedzę w dziedzinie robotyzacji i automatyzacji. Był nie tylko inicjatorem zmiany, nie tylko zapewnił potrzebne finansowanie, ale był też osobą nadzorującą cały proces implementacji nowych rozwiązań. Był obecny na każdym etapie montażu i uruchamiania kolejnych komponentów. W efekcie dzisiaj, już jako dyrektor operacyjny całego przedsiębiorstwa, jest w stanie zejść do hali produkcyjnej i zmienić ustawienia procesu produkcji. Dzięki otwartości na nową wiedzę zrozumiał, jak przez pryzmat zwrotu z inwestycji (ROI) patrzeć na biznesowe aspekty nowych rozwiązań technologicznych.
Pan Piotr pracował w dziale inżynierii procesu w jednej z firm z branży metalurgicznej, zatrudniającej ok. 150 osób. W pewnym momencie zaczął robić podsumowania ze spotkań, na których pojawiały się pomysły prostych usprawnień. Rozsyłał je do zainteresowanych osób. Po jakimś czasie zaczął być kojarzony w organizacji z myśleniem nakierowanym na innowacyjność. Kiedy w firmie pojawiła się potrzeba rozbudowy produkcji i budowy nowej hali, kierownictwo zwróciło się właśnie do niego. Pan Piotr został kierownikiem jednoosobowego działu ds. rozwoju i jakości. Kierownictwo założyło, że on wie najlepiej jakie maszyny będą potrzebne, jak wygląda proces i technologia. Mimo wielu zebranych pomysłów i doświadczenia jego wiedza była niepełna. Dostał do dyspozycji nową halę, ale nie wiedział, jak wypełnić ją maszynami, zwłaszcza że w przemyśle metalurgicznym i w jego zakładzie produkcja musi być bardzo elastyczna, bo zlecenia zmieniają się kilka razy w tygodniu. Mimo deficytu wiedzy Pan Piotr nie przeraził się zadania. Zwrócił się do kilku podmiotów zewnętrznych, które znane są z konsultacji i wsparcia stref przemysłowych, zbadał również rynek rozwiązań. Potrafił też zaangażować dyrektora produkcji w prace innowacyjne. Stworzony tandem pozwolił na przygotowanie analizy i materiałów broniących cały projekt. Zebrana z rynku wiedza pozwoliła mu zrealizować powierzone zadanie. Dodatkowo Pan Piotr otworzył organizację na nowe podejście do zbierania pomysłów. W ramach swojego zadania zapoczątkował warsztatowe spotkania z zewnętrznym konsultantem, który zbierał inspiracje i tworzył z nich mapę drogową, stanowiącą później trzon projektów strategicznych w firmie.
To nasz pierwszy tekst z cyklu ”Lider zmiany w przemyśle przyszłości” – przeznaczonego dla osób, które czują, że zmiana w wymiarze technologicznym, w ich przedsiębiorstwach jest konieczna, a nie wiedzą jak się do niej zabrać.
Dołącz do naszego newslettera, by otrzymać kolejne teksty, gdy tylko się pojawią.
