Jak firma technologiczna może zadbać o zdrowie psychiczne swoich pracowników w kryzysowych czasach?

Oko w oko z nieprzewidywalnym. VUCA, czyli bądź gotowy

Ostatnie lata, począwszy od 2020, przyniosły w naszym życiu i osobistym, i biznesowym wiele trudnych wyzwań. Dość szybko zaczęły mieć one wpływ na nasze codzienne funkcjonowanie, a właściwie próbę odnalezienia się w nowych sytuacjach. Kiedy kilka lat wcześniej do obszaru HR przeniknęło pojęcie VUCA, które chętnie, w odniesieniu do naszego otoczenia biznesowego, analizowaliśmy przez pryzmat zmienności (Volatility), niepewności (Uncertainty), złożoności (Complexity) i niejednoznaczności (Ambiguity). Nikt nie przypuszczał wtedy z jaką mocą i szybkością nastaną czasy, w których VUCA ponownie zyska na znaczeniu. Jak podaje wikipedia.org, VUCA jest praktyczną procedurą zwiększania świadomości i gotowości. Pod tym prostym akronimem kryje się bogata wiedza o modelach uczenia się w zakresie gotowości, oczekiwań, ewolucji i działania w obliczu katastrofy, czy stanu zagrożenia.

Od ponad dwóch lat żyjemy w stanie pandemii, która co rusz straszy kolejnymi falami i restrykcjami. Za naszą wschodnią granicą trwa wojna, w wyniku której w naszym kraju zamieszkało ponad dwa miliony uchodźców wojennych. Świat zmaga się z kryzysem energetycznym, a stabilizacja geopolityczna przeszła niestety do przeszłości. W takiej rzeczywistości żyjemy, pracujemy, podejmujemy decyzje, ale także zmagamy się z naszymi lękami, obawami, co przyniesie kolejny dzień.

Nasze dzieci nie budują więzów społecznych jak dawniej, bo niektóre z nich uczą się głównie zdalnie, nasze rodziny zmagają się z koniecznością łączenia pracy i edukacji w domu z życiem rodzinnym, często w ciasnych mieszkaniach, nasze wakacje stają co rusz pod znakiem zapytania, bo pandemia, strajki linii lotniczych itp. To wystarczająca lista powodów do wielu osobistych kryzysów. I nie  są to  kryzysy wyłącznie na poziomie ludzkim. Płynnie przechodzą one na poziom pracowniczy. Dla pracodawców to nowa rzeczywistość, z którą jako przedsiębiorcy potrzebujemy się zmierzyć.

Odpowiedzialność za biznes. Odpowiedzialność za ludzi

Jak zatem poradzić sobie z taką rzeczywistością będąc odpowiedzialnym za biznes, czyli zyski i wartość firmy jako marki na rynku? W obecnych trudnych czasach szczególnie chcemy dbać o naszych klientów, cash flow, łańcuchy dostaw, odpowiedzialnie zarządzać cenami, słowem „business first”. Czy na pewno?

W mojej opinii,  przede wszystkim chodzi o ludzi. O to, by  zadbać naszych o pracowników. Bez nich nie osiągniemy bowiem powyższych celów. Jak tego dokonać w czasach ogromnej niepewności, kiedy zarządzanie kryzysowe  kojarzy się z masowymi zwolnieniami, cięciami budżetowymi i niepewnością.
A przecież nie na tym powinno polegać odpowiedzialne zarządzanie w kryzysie.

Transparentna komunikacja w kryzysie to podstawa

Kryzysowe zarządzanie w ASTOR to przede wszystkim partnerstwo, transparentność wyników, elastyczne reagowanie na otoczenie i wewnętrzne potrzeby oraz najważniejsze – wzmożona komunikacja. Od początku trwania pandemii regularnie, raz w miesiącu organizujemy krótkie spotkania zarządu
z pracownikami. Początkowo w formule Stand-up w salach konferencyjnych we wszystkich oddziałach firmy. W momencie, kiedy pojawiły się obostrzenia, nasze spotkania przeistoczyły się w Teams-up. Każde takie spotkanie ma swoje stałe elementy. Omawiana jest bieżąca sytuacja sprzedażowa, pokazujemy stan finansów i co istotne, w pełnej transparentności danych. Przekazujemy wypracowane w zespole kryzysowym procedury w firmie związane z wprowadzanymi obostrzeniami. Omawiamy bieżącą sytuację epidemiczną. I ważny element, nie tylko motywacji, ale przede wszystkim szukania optymistycznych zdarzeń w tej trudnej sytuacji – dzielenie się sukcesami w formie konkursu. Hasztag „#DumniZ” stał się ważnym elementem poprawy dobrostanu i podniesienia morale pracowników.

Era dobrostanu. Moda czy droga?

Czy odmieniany przez wszystkie przypadki well-being, popularny dobrostan, to tylko modny sposób, by w kręgach HR zwrócić uwagę na równowagę psychiczną pracowników ? Niekoniecznie. Choć oczywiście mody w HR, podobnie jak w innych dziedzinach biznesu, są zauważalne. Kilka lat temu słowem odmienianym przez wszystkie przypadki był coaching, co przy okazji, często wypaczało jego znaczenie i sens. Obecnie coaching, rozumiany jako indywidualny program rozwojowy, na dobre zadomowił się w naszym biznesowym świecie, jako jedno z narzędzi zarządzania talentami.

Modny ostatnio „well-being”, realizowany w formie wyszukanych benefitów typu owocowe dni, masaż
w pracy, czy tematyczne przerywniki , ma za zadanie dostarczyć przyjemności pracownikom i wzmocnić ich  ich motywację do pracy. Czy na pewno nam, pracodawcom, chodzi tylko o to? Moim zdaniem to ślepy zaułek, bo powtarzając za Danielem Pinkiem (Daniel H. Pink „Drive”) takie działania wzmacniają tylko motywację zewnętrzną, czyli są wyłącznie nowoczesnym wydaniem metody „kija i marchewki”. Współczesny, humanistyczny nurt zarządzania stawia na to, by wzbudzać w pracowniku motywację wewnętrzną, czyli tę, która wypływa z poczucia sensu i celu, autonomii i dążenia do mistrzostwa.

Człowiek w pracy

Współczesny pracownik chce rozwijać się już nie tylko dla dobra firmy, ale także na poziomie osobistym, jako człowiek. Zanim to będzie możliwe, trzeba zadbać o  potrzeby z niższych poziomów piramidy Maslowa – potrzebę bezpieczeństwa, przynależności społecznej oraz uznania i szacunku.

 

I tutaj właśnie wracamy do zarządzania w kryzysie. To wtedy potrzeby niższego rzędu domagają się swoich praw najbardziej. Pracownicy tracą poczucie bezpieczeństwa w związku z nieprzewidywalnością pandemii, wojną, galopującą inflacją – jak sobie z tym radzić?

Rozmawiać, tłumaczyć, racjonalizować, angażować w podejmowanie decyzji. Dać poczucie wpływu. Jak to zrobiliśmy w ASTOR? Zespołowo.

Pokonać kryzys silnym zespołem i domkiem w Pieninach?

Z początkiem pandemii powołaliśmy zespół ANTYCOVID, w skład którego wchodzili członkowie zarządu oraz reprezentanci większości obszarów firmy. To w tym gronie ustalaliśmy reguły postepowania w pandemii, dzieliliśmy się z pracownikami zdobytą wiedzą, przedstawialiśmy analizy sytuacyjne, podejmowaliśmy decyzje biznesowe, związane np. z powiększeniem stanów magazynowych z uwagi na pojawiające się problemy logistyczne i coraz częściej zerwane łańcuchy dostaw. Na spotkaniach zespołu dyskutowane były także pomysły od pracowników. Decyzje co do ich realizacji ogłaszaliśmy podczas comiesięcznych Stand-upów/Teams-upów. Tak między innymi powstał pomysł wynajęcia domu letniskowego w Pieninach, który przez cały okres pandemii jest udostępniany pracownikom na prywatne wyjazdy wakacyjne z rodzinami, a w ciągu roku na warsztaty zespołów. Na popularności zyskał także firmowy camper, którego kalendarz w wakacyjnym czasie jest całkowicie zapełniony, choć przed pandemią nie było to takie oczywiste.

Tak! Codzienny WF tu i tam

Zaobserwowaliśmy, że w czasie przedłużającego się „lockdownu” [pl. zamknięcie, izolacja] w miesiącach jesienno-zimowych, kiedy szybko zapada zmrok, po całym dniu pracy zdalnej, kiedy siłownie były zamknięte, mało było okazji do odreagowania stresu poprzez fizyczne aktywności, w dodatku przy dziennym świetle. Wprowadziliśmy wtedy formułę 30 minutowego przerywnika w postaci wyjścia na spacer w czasie pracy. Każdy pracownik miał prawo wpisać do systemu wyjście z adnotacją WF
i przeznaczyć ten czas na spacer lub przebieżkę. Galeria zdjęć w intranecie z firmowego WF-u umilała nam codzienność. Z inicjatywy jednego z pracowników, uruchomiliśmy akcję AKTYWNI z ASTOR. Chętni zapisywali się na wyzwanie, które polegało na zadeklarowaniu przeznaczenia 20, 30 lub 40 godzin w okresie 2 miesięcy na uprawianie różnorodnych sportów. Wyzwania monitorowaliśmy w dedykowanej aplikacji. Aby mobilizować do wytrwania w deklaracji, a tym samym dotrzymania obietnicy, uruchomiliśmy dodatkowy motywator, którym było wsparcie wybranej akcji charytatywnej. „Wyćwiczone” godziny na konkretne pieniądze, wypłacane na wskazany cel z funduszu charytatywnego ASTOR. W ten sposób pomogliśmy wielu potrzebującym, bawiąc się przy tym świetnie. Co więcej, zamieszczane w aplikacji zdjęcia pokazują nam jak różnorodne sporty można uprawiać, począwszy od spaceru, poprzez bieganie, jazdę na rowerze, wspinaczkę, siłownię, narty, jogę,  na łowieniu ryb kończąc – ponad 30 różnych aktywności. Wyniki są imponujące: pokonaliśmy wspólnie ponad 32 000 km, sumaryczny czas aktywności to ponad 4 800 godzin, zrobiliśmy 2 000 zdjęć, przekazaliśmy 15 000 zł na pomoc innym.

Stres, którego nie da się po prostu wybiegać

Nie zawsze jednak nawet najlepsze chęci, ułatwienia i elastyczność w pracy wystarczają, by myśleć o dobrym samopoczuciu, szczególnie gdy zmienna i niepewna sytuacja trwa dużej. Zaczynają pojawiać się wtedy różnorodne problemy natury psychicznej. I tutaj najwięcej zależy oczywiście już od osobistych wyborów pracownika, ale i w tak trudnym i subiektywnym obszarze pracodawca może podejmować pewne działania. Kiedy zaobserwowaliśmy pierwsze symptomy przedłużającego się u naszych pracowników stresu, które coraz częściej owocowały drobniejszymi i poważniejszymi konfliktami w zespołach, w pierwszej kolejności postanowiliśmy podziałać w obszarze świadomości. Uruchomiliśmy program „zarządzania stresem”, który w dobie „lockdownu” dostępny był w wersji online. Każdy chętny pracownik otrzymał dostęp do kursu, który zawierał cykl wykładów, ćwiczeń i technik pomagających w radzeniu sobie z trudnymi sytuacjami. Przyszedł też czas na kolejny krok – uruchomienie finansowanego przez firmę programu konsultacji psychologicznych dla pracowników. Coraz częściej menedżerowie lub współpracownicy zaczęli dostrzegać niepokojące sygnały u swoich kolegów i koleżanek, coraz więcej osób zgłaszało, że osobiste zasoby w obszarze samodzielnego radzenia sobie z przeciwnościami, wyczerpały się. Niektórym coraz częściej towarzyszy bezradność i bezbronność a znane nam sposoby radzenia sobie z trudnościami, przestały działać. Sięgnęliśmy więc o pomoc specjalistów. Każdy pracownik mógł i nadal może skorzystać z indywidualnych konsultacji psychologicznych poprzez bezpośrednie zgłoszenie do zespołu psychoterapeutów, bez konieczności korzystania z pośrednictwa firmy. To, zapewnia pełną dyskrecję i daje poczucie komfortu. Od ponad roku [red. program uruchomiono latem 2021 r.] kilka osób miesięcznie korzysta z takiej pomocy.

Zdrowie psychiczne bez tabu

Zarządzanie kryzysowe ma, jak widać, przede wszystkim ludzkie oblicze, a jego istota to działania zmierzające do budowania poczucia bezpieczeństwa. Jest to możliwe dzięki dostępowi do kompleksowych danych, racjonalizowaniu obaw, partycypacyjnemu podejmowaniu decyzji i zwinnemu reagowaniu na pojawiające się problemy. Temat zdrowia psychicznego pracownika nie jest już, na szczęście, tematem wyłącznie prywatnym, pozostającym w sferze tabu. Możliwe jest to tylko wtedy, kiedy świadomy i wrażliwy pracodawca dostrzega w swoim pracowniku człowieka, który czasem, by dawać wartość firmie, potrzebuje otrzymać wsparcie. Warto również obserwować młodsze pokolenia pracowników w organizacji, które chętniej sięgają po specjalistyczną pomoc i świadomie zarządzają własną emocjonalnością. To doskonały punkt odniesienia, by jeszcze chętniej zwrócić uwagę na obszar dzielenia się międzypokoleniową wiedzą, a co za tym idzie, by wnosić do organizacji, szczególnie tych z sektora technologii, nowe bardziej humanistyczne trendy.

 

Obraz wprowadzający do artykułu, źródło: Tomislav Jakupec z Pixabay