Transformacja organizacji – jak ją przygotować, aby miała szanse powodzenia

Zacznijmy od zdefiniowania słowa „transformacja”. Kiedy poprosimy o to Wikipedię, bynajmniej nie trafimy na prosty opis, ale na stronę doprecyzowującą nasze pytanie. Wśród możliwości mamy: matematyczną, geometryczną, ustrojową, wolnorynkową, fizyczną, genetyczną i jeszcze kilka pomniejszych. Pojawia się też hasło pokrewne – metamorfoza, przeobrażenie.

Można powiedzieć, że Wikipedia to źródło mało profesjonalne, weźmy zatem coś bardziej poważanego – Wielki Słownik Języka Polskiego. Tu dowiadujemy się, że poszukiwane słowo ma wiele znaczeń: państwowych, gramatycznych i matematycznych. Podczas przeglądania tych wszystkich definicji i opisów zauważymy, że przewijają się w nich określenia, takie jak „przemiana”, „przekształcenie”, „przeobrażenie” – oznaczające głęboką, postaciową i/lub strukturalną modyfikację, związaną też z jakościową rewizją sposobu zarządzania oraz prowadzącą do zmiany ustroju. A zatem coś dość poważnego.

I tak należy na transformację patrzeć: to nie powierzchowne porządki, przekładanie problemów w jednego miejsca w drugie, tylko poważna, głęboka, a niekiedy całkowita zmiana sposobu funkcjonowania firmy, metod zarządzania nią i relacji pomiędzy różnymi poziomami w organizacji. A skoro tak, żeby przeprowadzić ją dobrze i bezpiecznie oraz uzyskać to, czego oczekiwaliśmy – aby nie wyszło „jak zwykle” – trzeba się do niej odpowiednio przygotować i oczywiście odpowiednio jej dokonać. Gruntowne zmiany nie zachodzą same, nie można ich nie nadzorować, rzuciwszy kilka pięknych słów o kierunku, intencji czy strategii; wymagają one metodycznego i rozważnego zarządzania – zarządzania zmianą.

Etap planowania

W udanych procesach zmian i transformacji firm wszystko zaczyna się od wewnętrznego przekonania, że musimy coś zmienić. Istotne jest jednak, że nie może to być losowe „coś”, tylko „coś” konkretne i ważne dla biznesu. Może to dotyczyć procesów i sposobów działania, które ograniczają realizację zamówień, uniemożliwiają pozyskanie nowego dużego klienta czy kontraktu, zagrażają dalszemu efektywnemu funkcjonowaniu przedsiębiorstwa.

Anglosasi określają to pojęciem burning platform, które wzięło się od pożaru morskiej platformy wiertniczej, a zatem sytuacji de facto wymagającej jasnego, skoordynowanego działania ratującego życie. Nie zachęcamy oczywiście do podpalenia firmy, aby zyskać przekonanie, że trzeba działać, jednak kontekst jest jasny: aby podjąć wysiłek zmian, należy mieć wyraźne uzasadnienie i przekonanie, że są one potrzebne. A zatem nie: „myślę”, „wydaje mi się”, „chyba coś trzeba zmienić”, tylko pewność, że nadszedł czas na działanie. Jest to ważne z kilku powodów:

Po pierwsze, jeżeli chcemy osiągnąć sukces, musimy być konsekwentni w działaniu. Przy braku odpowiednio głębokiego przekonania o potrzebie zmian i ich znaczeniu dla firmy bardzo łatwo, zaledwie coś poprawiwszy, stwierdzić: „Tu najbardziej bolało, ale załataliśmy, więc po co iść dalej?”. Zmiana będzie punktowa, powierzchowna i nie będzie owocowała w dalszej perspektywie, bo nie wejdzie w nawyki ludzi.

Po wtóre, jeśli chcemy powodzenia, musimy zaangażować wszystkie osoby w firmie. I to naprawdę wszystkie – od najwyższych do najniższych szczebli. Ludzie na niższych poziomach organizacji wezmą czynny udział w projekcie jednak tylko wtedy, gdy zobaczą, że zmiany są ważne i realizowane na poważnie oraz że kierownictwo działa konsekwentnie.

Po trzecie, transformacja wymaga zmiany nawyków, utartych zwyczajów działania. Nikt ich nie będzie modyfikował, jeżeli nie będzie widział potrzeby i ważności tego kroku oraz konsekwencji w postępowaniu innych – patrząc „z dołu”: konsekwencji wśród kierownictwa, patrząc z poziomu kierowniczego: wśród kolegów.

Z powyższych rozważań wynika, że zmiana dotyczy wszystkich w firmie – od prezesa po pracowników tymczasowych – i od każdego wymaga pewnego wysiłku: wprowadzenia modyfikacji również na poziomach osobistego sposobu działania, komunikacji, zarządzania, a także relacji z otoczeniem, przygotowania do spotkań, a nawet pozornie niewielkich rzeczy, takich jak nie spóźnianie się i stosowanie odpowiedniego słownictwa.

No dobrze, wiemy, że sprawa jest ważna (wiemy PO CO się zmieniać) i nabraliśmy do niej odpowiedniego przekonania. Trzeba działać. I co dalej?

Projektowanie transformacji organizacji

Następnym krokiem jest zdefiniowanie wizji zmiany – co chcemy uzyskać w jej rezultacie, jak ma wyglądać organizacja, jak będą działać ludzie i procesy. Nie chodzi tu o napisanie wypracowania ani o stworzenie opisu długości tego artykułu – wizja musi być prosta, jasna i najlepiej, by pobudzała do działania, tchnęła entuzjazmem. W idealnym przypadku powinna pokazywać, jaki jest sens zmian zarówno dla firmy, jak i dla ludzi w niej pracujących. Cały czas jeszcze mówimy o tym PO CO transformacja i CO ma z niej wyjść, a nie JAK ją przeprowadzić.

Jasna i zwarta wizja, czyli jaką ma mieć objętość? Najlepiej, jak mieści się na połowie kartki A4. Wówczas będzie w pełni zrozumiała: można ją wszystkim odpowiednio zakomunikować, skomentować, ale też odwoływać się do jej całości jako spójnego obrazu tego, do czego dążymy.

Patrząc przez pryzmat naszego doświadczenia, wiemy, że etap pisania wizji jest zwykle momentem, w którym okazuje się, czy wcześniej powzięte przekonanie o konieczności zmian zrodziło się z właściwych pobudek. Jeżeli bazuje ono na realnej sytuacji firmy i wpisuje się w jej rozwój, to sformułowanie wizji zgodnie z opisanymi parametrami nie nastręcza zwykle większych problemów, poza doborem odpowiedniego języka i właściwych sformułowań.

Jeżeli jednak potrzeba nie jest wystarczająco jasna lub przekonanie pełne, nad spisaniem wizji spędza się sporo czasu. Bywa, że nie jest to czas zmarnowany, gdyż podczas jej pisania uświadamiamy sobie, po co chcemy zmiany w firmie, co jest dla nas ważne, co chcemy osiągnąć. Czasem jednak niełatwo dojść do konsensusu – zarówno wzajemne zrozumienie, jak i chęci poszczególnych osób nie są zbieżne, a wówczas trudno liczyć na jeden konsekwentny kierunek i łatwość komunikacji. W takiej sytuacji branie się za poważną transformację jest po prostu ryzykowne.

Warto w tym miejscu wspomnieć o tym, jakie uzasadnienia zmian nie są najlepsze. Najbardziej oczywiste jest podążanie za modą: „Kolega w fabryce obok wdraża program X, to ja też sobie wdrożę”. Jeżeli motywacja nie jest poparta zrozumieniem tego, co właściwie wdraża kolega i dlaczego, próba implementacji kończy się najczęściej rozczarowaniem (fiaskiem lub chwilowymi, powierzchownymi zmianami) i poczuciem, że „w naszej firmie nawet sprawdzone programy nie działają”. Innym niewłaściwym uzasadnieniem jest „bo klient ode mnie wymaga”.

Jeżeli rozmowa z klientem przebiega na poziomie „wykazania się certyfikatem” lub zaliczenia audytu, programy zmian często traktowane są w firmie ogólnikowo i mają na celu zamydlenie oczu audytorowi. Nie wróży to dobrze transformacji.

My jednak dokładnie wiemy, dlaczego i po co chcemy transformować firmę, mamy zarys tego, jak powinna ona działać po modyfikacjach, wyższa kadra kierownicza rozumie potrzebę zmian i, jeżeli nawet nie popiera ich jeszcze aktywnie, to przynajmniej nie kwestionuje w obecności pracowników. Co dalej?

Oswajanie zmian

Na tym etapie dobrze jest zacząć powoli budować świadomość, zrozumienie i zaangażowanie u pozostałych członków kadry kierowniczej. Jeżeli zaczynamy kadrze przekazywać wizję lub jej elementy, to bardzo ważne jest, aby wyeksponować pozytywne strony transformacji – co się będzie zmieniać na lepsze, jak taka zmiana powinna zajść, co konkretne osoby będą z niej miały.

Oczywiście nie chodzi o naciąganie faktów i skrywanie realnie oczekiwanych zmian na gorsze, ale o pokazanie procesu zmian w pozytywnym kontekście. Takie podejście pozwoli budować chęć uczestnictwa i zaangażowania, co jest o tyle istotne, że transformacja w warunkach zagrożenia (lub indywidualnego poczucia zagrożenia) raczej nie przynosi pozytywnych zmian.

Równolegle dobrze jest rozejrzeć się po rynku i sprawdzić, jakie programy czy narzędzia wdrażają firmy o profilu podobnym do naszego. Nieocenione mogą być wizyty w takich instytucjach, pozwalające na własne oczy zobaczyć efekty zmian, które sami chcemy przeprowadzić. Wówczas zwykle okazuje się, czy firma ma kompetencje, wiedzę i zasoby wewnętrzne niezbędne do realizowania programu zmian. Jeżeli okaże się, że nie, pojawia się potrzeba poszukania pomocy zewnętrznej.

I tu pojawiają się kolejne ważne kwestie – jak znaleźć i wybrać pomoc, jak zadać odpowiednie pytanie, żeby uzyskać właściwą odpowiedź i ofertę pasującą do nakreślonej wcześniej wizji i wybranego kierunku zmian. Po dobrym początku w postaci sformułowania zakresu i obszaru pomocy w wyniku wewnętrznej burzy mózgów dobrze jest przygotować zapytanie o informację (Request for Information – RFI).

Na tym etapie potencjalni dostawcy usług, przedstawiając swoje oferty, mogą zasugerować szereg ciekawych rozwiązań lub pomysłów, które można uwzględnić jeszcze w koncepcji transformacji. Po fazie RFI formułuje się zapytanie ofertowe (Request for Proposal – RFP). Oczywiście nie wszystkie firmy decydują się na realizację fazy RFI wraz z szeregiem spotkań, nie wszystkie też podchodzą do fazy RFP na zasadzie przetargu. Wynika to albo ze specyfiki firmy, albo z wykorzystywania pomocy z polecenia, gdyż przetestowane wsparcie, rekomendowane przez zaprzyjaźnioną firmę, jest niekiedy znacznie bardziej efektywne niż to wyłonione w przetargu.

Praktyka zarządzania zmianą mówi, że dalej trzeba sformułować kartę transformacji. Jest to dokument, w którym zebrane są zgromadzone dotąd informacje i opisane zmiany, z określeniem, dlaczego wstępujemy na drogę zmian, co chcemy przez to osiągnąć – zarówno opisowo, jak i w formie skwantyfikowanej wskaźnikami KPI: kto będzie pełnił jakie role w procesie zmian (jakie będą struktury wdrożeniowe, szkoleniowe i zarządcze), jakie korzyści odniosą wskutek wprowadzenia projektu firma i pracownicy i do kiedy te efekty planujemy osiągnąć.

Na tym etapie zdecydowanie zalecane jest przeprowadzenie analizy zainteresowanych stron i badania ryzyka oraz opracowanie planu zarządzania ryzykiem i planu komunikacji. Tak przygotowani, przystępujemy do komunikowania i wdrażania, ale to już temat na odrębny artykuł… 

Michał Łopaciński, Michał Matejczyk