Początek zarządzania przez fakty, czyli gromadzenie danych

Gromadzenie danych = proces strategiczny

W pierwszej kolejności musimy oczywiście rozróżnić proces, gdzie gromadzenie danych ma za zadanie zainicjować budowę spójnego systemu raportowego, mającego funkcjonować przez dłuższy okres czasu, od działań ad hoc, gdzie kluczowe jest przygotowanie raportu tu i teraz, pod potrzeby danej decyzji. Bardzo często jednak właśnie w takich sytuacjach zaczynamy dostrzegać błędy w przygotowaniu danych, ich rejestracji, kompletności czy wręcz czytelności niektórych zapisów, np. w przypadku formy rejestrów papierowych.

Właściwe przygotowanie tego pierwszego kroku, jakim jest gromadzenie danych, to forma szacunku, jaki okazuje się organizacji czy wręcz swoim pracownikom, bo to osoby operacyjnie odpowiedzialne za wprowadzenie danych będą poświęcały swój czas dla potrzeb firmy. To także wyraz szacunku dla właścicieli firm lub Zarządów, bo im efektywniejsze procedury gromadzenia danych, tym mniej czasu zajmują, a co ważniejsze – mniej kosztują organizację.

W swojej praktyce konsultanta, a ostatnio Interim Managera odpowiedzialnego za zarządzanie spółką produkcyjną, dostrzegam jeszcze dogłębniej rolę tego ostatniego aspektu, czyli kwestii finansowania zmian w gromadzeniu danych. Nie zawsze spółkę stać na drastyczne i kosztowne kroki, mające na celu zagwarantować skokową poprawę jakości danych, redukcję administracji oraz szybkość i precyzję ich przetwarzania. Czasami droga ewolucyjnych, a nie rewolucyjnych zmian, jest tą, jaką wybiera organizacja… i nie zawsze jest to droga gorsza!

Etap 1. gromadzenia danych: Papier

Pierwszą z dróg, którą wybierają organizacje na drodze zbierania danych, jest papier. W ostatnich czasach nie zawsze mówimy dosłownie o papierze, gdyż może być to forma rejestracji danych na tablicach dostosowanych do zapisywania danych w odpowiedniej formie. Zawsze jednak kluczowym aspektem tego etapu jest ulotność powstających zapisów, wynikająca z braku jakichkolwiek ustrukturyzowanych analiz, a powstający papier jedynie zasila kilogramami swojej wagi archiwum firmy lub szafę konkretnego menedżera w organizacji. Powstający zapis ma jedynie „zagwarantować spokój ducha” danego menedżera odpowiedzialnego za wskazany kawałek organizacji, że proces jest kontrolowany.

Drugim aspektem świadczącym, że firma jeszcze jest na etapie „papieru”, to sytuacja, że proces rejestracji danych jest dublowany – najpierw zgłoszenie zdarzeń następuje na papierze, a potem występuje mozolne przepisywanie do raportów elektronicznych – czasochłonne, obarczone błędami, pomijające wiele szczegółów. To ostatnie ma miejsce, gdy „przepisuje” inna osoba niż ta rejestrująca dane. Szczególnym przypadkiem etapu „papieru” jest sytuacja, w której zbierane w nieustrukturyzowanej formie dane na papierze przepisywane są „na czysto” do zeszytów zmianowych lub np. Rejestru Awarii.

Oczywiście rejestrowanie danych na papierze w niektórych przemysłach produkcji ciągłej, np. chemicznym, petrochemicznym ma charakter nie tyle zbierania danych, bo większość parametrów i tak kontrolowana jest przez nadrzędne systemy produkcyjne, ale utrzymywania operatora instalacji w gotowości i pewnym reżimie kontroli kluczowych parametrów procesu produkcyjnego we wcześniej zdefiniowanych odstępach czasu. Jednakże i tutaj następuje postęp i zmiana miejsca składowania danych z papieru na arkusze kalkulacyjne.

Na koniec chciałbym się podzielić pewną zagraniczną obserwacją, która najprawdopodobniej zaskoczy wielu czytelników. Po którym z państw świata spodziewalibyście się Państwo największego poziomu „papierologii”? Otóż uznawany przez nas w Europie za najbardziej scyfryzowany kraj kwitnącej wiśni zaskoczył mnie największą ilością „produkcji” raportów papierowych! Duży biurowy open space miał jedną ze ścian wyposażoną w znane nam z przychodni zdrowia szafy na karty pacjentów, w których przechowywane były wszelakie raporty – od efektywności produkcji, do raportów procesu kontroli jakości.

Etap 2. gromadzenia danych: Pierwsze szablony oraz transfer danych do Excela

Najczęściej jest to etap firm, które w ramach monitorowania danych danego procesu, zaczynają dostrzegać potrzebę ich analizowania, a nie jedynie okresowego przeglądania czy weryfikowania niezgodności. Wraz z przejściem do etapu 2. poprawia się głównie jakość danych w wyniku standaryzacji papierowych formatek rejestracji danych.

Krok w kierunku etapu 2. jest pozytywną zmianą w firmach, które czują potrzebę poprawy swoich procesów, dostrzegając nieefektywności, ale głównie potencjał poprawy w nich drzemiący. Kontynuacją tych działań jest zapoczątkowanie w mniej lub bardziej ustrukturyzowany sposób zmiany kulturowej w organizacji pod płaszczem projektów Lean, TPM czy WCM. Istotą tych programów jest identyfikacja strat (japońskie muda) oraz przeobrażanie organizacji w myśl zasady Ciągłego Doskonalenia.

Zbieranie danych zaczyna być powszechne, a menedżerowie dostrzegają wartość w sformułowaniu „nie można zarządzać czymś, czego nie da się zmierzyć” (W. Edwards Deming).

Etap 3. gromadzenia danych: Eliminacja papieru – komputeryzacja procesu

Naturalnym przejściem pomiędzy etapami 2 i 3 jest eliminacja papieru, czyli raportowanie bezpośrednio do systemów komputerowych lub zautomatyzowanych raportów arkuszy kalkulacyjnych. Firmy, dostrzegając ewidentną stratę czasu oraz dodatkowy koszt raportowania papierowego, zaczynają wykorzystywać kioski na produkcji, tablety czy systemy mobilne wspierające pracowników. W kilku organizacjach kioski dla rejestracji danych pracownicy nazywali humorystycznie bankomatami – może bliżej im do wpłatomatów, gdyż z reguły nacechowane są na „przyjmowanie” danych.

Czy firma może zrobić skrót i rozpocząć proces gromadzenia danych od tego etapu? Jak najbardziej, aczkolwiek wymaga to dużej samodyscypliny. Kioski dla rejestracji danych można zastąpić komputerami w mistrzówkach z predefiniowanymi formularzami czy systemami, zazwyczaj jeszcze nie czasu rzeczywistego. W efektywności działań firm w ramach etapu 3 kluczowa jest zasada, że im bliżej kiosk/komputer stanowiska pracy, tym szybsza i precyzyjniejsza (brak opóźnienia) informacja w procesie podejmowania decyzji czy raportowaniu.

Jakie są plusy przejścia organizacji na etap 3. rozwoju procesu gromadzenia danych?

• szybkość pojawienia się w systemie analitycznym,
• prostota rejestracji (uwaga na zdolności „informatyczne” pracowników),
• standaryzacja procesu i/lub gromadzonych danych,
• oszczędność kosztów (np. wydruki).

Oczywiście z eliminacją papieru w etapie 3 wiążą się pewne wymagania:

• pierwsze inwestycje w sprzęt komputerowy na produkcji,
• szkolenia dla ludzi – merytoryczne i czasami techniczne,
• stworzenie struktury archiwizacji danych i wiedzy raportowej (początki Zarządzania Wiedzą w organizacji),
• konieczność przygotowywania formularzy w takiej formie, aby dane można było w sposób łatwy przetwarzać.

Etap 4. gromadzenia danych: Automatyzacja, czyli precyzja

Początek XXI wieku, nazywanego erą komputerów i cyfrowego świata, nie od razu znalazło odzwierciedlenie na produkcji, zarówno w dużych, jak i małych firmach. Na szczęście coraz więcej organizacji zaczyna dostrzegać potrzebę posiadania danych, a następnie informacji tu i teraz, w czasie rzeczywistym, bez dodatkowej ingerencji ludzi, gdyż ona generuje szum informacyjny, błędy i brak zaufania do tego, co zostaje przetworzone i przekazane do góry.

W ramach swoich projektów w branży meblowej, które zrealizowałem, w ciągu ostatnich kilku lat dostrzegłem także… nieświadome wejście w etap 4. Ma to miejsce wraz z postępem, jaki niosą za sobą inwestycje w park maszynowy, których dokonują firmy. Maszyny są coraz bardziej zinformatyzowane, dające możliwości podglądu parametrów pracy praktycznie z każdego miejsca na świecie, ale jednak firmy cały czas z tego nie korzystają. Dlaczego? Wyróżnić należy 3 przypadki:

• nieświadomość posiadanych możliwości oprogramowania dostarczanego z zakupionym sprzętem w jednym pakiecie,
• przeniesienie odpowiedzialności za zarządzanie danymi w maszynie działom IT, które później administrują od strony technicznej, ale dane cały czas są niedostępne dla menedżerów produkcji, np. „kody dostępu posiada zewnętrzna firma serwisowa, więc nie możemy wyciągnąć danych”,
• firmy, koncentrując się na technicznych parametrach maszyn produkcyjnych, oszczędzają na modułach do gromadzenia i transferu danych, w myśl zasady „zrobi to przecież pracownik, którego mamy od tego”.

Z drugiej strony jest świadoma automatyzacja gromadzenia danych poprzez włączanie dodatkowych czujników w oprzyrządowanie maszyn, czasami bardzo wiekowych, a następnie standaryzacja i kalibracja sygnałów oraz zdarzeń, aby w sposób niezależny od pracownika, w trybie rzeczywistym gromadzić i przetwarzać dane produkcyjne.

Etap 4. rozwoju procesu gromadzenia danych jest elementem postępu, jaki dzieje się na naszych oczach, czyli Przemysłu 4.0. Kluczowymi aspektami systemów wspierających ww. zadania są m.in.

• międzyoperacyjność, czyli integracja z innymi systemami w organizacji, np. do planowania produkcji, połączenie produkcji z utrzymaniem ruchu),
• decentralizacja, która pozwala na zbieranie danych o większej szczegółowości i „u źródła”,
• zdolności zarządcze w czasie rzeczywistym, związane z przetwarzaniem danych w trybie on-line i takim podejmowaniem decyzji,
• orientacja na usługi, czyli oferowanie przez firmy sprzętowe także rozwiązań miękkich czy doradczych, jak efektywnie wykorzystać potencjał sprzętu i analizy danych.

Firma ASTOR wraz z organizacją, którą ja reprezentuję, wychodzi naprzeciw potrzebom organizacji zastanawiających się, jak sprawnie przejść do etapu 4., oferując m.in. kompleksowe rozwiązanie ImProdis, czyli element systemu wspierający zarówno gromadzenie, monitorowanie danych, a przede wszystkim wspierający podejmowanie decyzji w obszarze produkcji i utrzymania ruchu.

Czy można skrócić proces ewolucji?

Oczywiście, że TAK! Jednak trzeba zadać sobie pytanie, na jakim etapie rozwoju kultury zbierania danych jest nasza organizacja oraz ile czasu i środków chcemy jako organizacja zainwestować. I to nie tylko w sprzęt, a szerzej – infrastrukturę IT w firmie, ale nawet bardziej: w rozwój ludzi, aby systemy zaimplementowane były wykorzystywane w takim zakresie, dla jakiego zostały stworzone.

Wielokrotnie w swojej pracy spotykałem się z sytuacją, gdy organizacja zaangażowała znaczne zasoby (pieniądze, czas, ludzi), aby wdrożyć rozwiązania „Best-in-Class”, ale po etapie euforii „wyższego” szczebla, ścisłego monitoringu wdrożenia, przychodzi szara rzeczywistość, w której pracownicy wykorzystują ułamek możliwości wdrożonego rozwiązania.

Powstaje pytanie: gdzie był błąd? Czy firma wdrożeniowa, czy narzędzia? Stawiam tezę, z którą, mam nadzieję, Państwo się zgodzicie, że czasami to organizacja nie dorosła do tak zaawansowanego rozwiązania! Zamiast stopniowo „przyzwyczajać” pracowników do nowych obowiązków w ramach każdego z etapów rozwoju procesu gromadzenia danych, organizacja wybiera drogę na zbyt duże skróty. Powstaje opór przed nowym, gdyż brakuje właściwego zarządzania zmianą. Pracownicy zaczynają nowe postrzegać jako zło burzące wygodną rzeczywistość, narzędzie kontroli i represji poprzez większą transparentność danych i informacji – „góra chce nas kontrolować”.

W mojej ocenie kluczowe jest, aby pracownicy stopniowo rozwijali się z narzędziami i sami dostrzegali ich wartość, jak redukcję biurokracji i „papierologii”, na którą utyskują wszyscy. Takie stopniowe uczenie się organizacji pozwala jej dostrzegać i właściwie nazywać potrzeby, których jeszcze do niedawna nie identyfikowała. W tym miejscu kluczowe jest właściwe ukierunkowanie tej energii w zmianę, ale zawsze z dobrym i odpowiedzialnym partnerem procesowo-narzędziowym, aby nie zawieść oczekiwań i nie przerodzić ich w frustrację.

Podsumowanie:

• Właściwe gromadzenie danych to szacunek dla własnych pracowników i siebie – mniejsza biurokracja oraz precyzyjniejsze informacja, a w konsekwencji skuteczniejsze decyzje.
• Typowe organizacje przechodzą przez 4 etapy rozwoju systemów gromadzenia danych, t.j. od papieru do pełnej automatyzacji.
• Organizacje w XXI wieku oczekują informacji natychmiast, więc jedynym kierunkiem jest przybliżanie się do pełnej automatyzacji zbierania, a następnie przetwarzania danych.
• Nowe narzędzia czy formy gromadzenia danych należy traktować jak zmianę w organizacji i skutecznie nimi zarządzać.
• Właściwe narzędzia i partnerzy wdrożeniowi są kluczowi dla precyzyjnego zaadresowania i zaspokojenia potrzeb zarówno organizacji, jak i poszczególnych pracowników.

Planowanie produkcji – do sukcesu pierwszy krok

Co się dzieje, gdy przedsiębiorstwo nie ma planów produkcyjnych?

Jedna z definicji planowania wspomina, że „gdy nie ma systemu planowania, poszczególne czynności są wzajemnie izolowane i podejmowane w sposób spontaniczny, co może być ryzykowne dla przedsiębiorstwa”. Najczęściej odbywa się to w ten sposób, że w wyniku działań sprzedaży występuje potrzeba szybkiego wytworzenia produktów. Jeśli przedsiębiorstwo ma bardzo ograniczony asortyment, to zapewne „da radę”.

W przypadku większego zróżnicowania oferty zaczynają się schody. Czy mamy surowiec do wyprodukowania? Kiedy mamy to zrobić? Kto to ma zrobić? Jak to mamy zrobić? Nie możemy zrobić takiej małej ilości, bo to jest technologicznie niemożliwe? Co zrobić z pozostała częścią? To tylko część pytań, które pojawiają się w otoczeniu produkcji.

Aby zaplanować, trzeba wiedzieć

Wbrew swojej nazwie planowanie produkcji w zdecydowanej mierze zakotwiczone jest poza obszarem hali produkcyjnej. Jest ono związane ze strategią działań całego przedsiębiorstwa i jest powiązane z szeregiem innych procesów, a przede wszystkim celów organizacji.

Nie jest możliwe przygotowanie planu produkcyjnego bez uwzględnienia trendów sprzedażowych czy planów marketingowych. Im dłuższy horyzont planowania, tym bardziej istotne jest ich uwzględnienie. W tej formie planowanie produkcji to złożony proces podporządkowany strategii biznesowej. A to już bezpośrednio prowadzi do chyba najmniej docenianego, a zarazem do najbardziej istotnego elementu – prognozy popytu. Z prognozy popytu powstają szczegółowe plany sprzedaży, które są bezpośrednim wsadem dla procesu planowania produkcji.

Zanim pochylimy się nad stworzeniem planu, kilka definicji:

Dane indeksowe – zawierają najważniejsze informacje o produkcie, takie jak:

• numer towarowy (item number)
• opis
• jednostkę miary
• kategorie produktowe, sprzedażowe, marketingowe
• czas realizacji (Lead Time)
• wytwarzany / kupowany
• zapas bezpieczeństwa (Safety Stock)
• koszt
• indeksy nadrzędne, agregujące
• klasyfikacje np. ABC, XYZ
• preferowany dostawca / wytwórca

Dodatkowo powinny zawierać informacje:

• Co to jest?
• Skąd pochodzi? Gdzie jest zlokalizowane?
• Jak to kontrolujemy / zarządzamy?
• Ile kosztuje?
• Czy to kupujemy, czy produkujemy?
• W jakich ilościach zamawiamy?
• Jak długo musimy na to czekać?
• Czy jest to materiał, surowiec, półprodukt, wyrób gotowy, towary czy część zamienna?

BOM – struktura wyrobu (Bill of Materials) – definiowana jest jako:

• lista wszystkich komponentów (półprodukty, części, materiały) potrzebnych dla złożenia finalnego wyrobu wraz ze wskazaniem ilości każdego komponentu na wyrób finalny,
• w produkcji procesowej określany jako lista składników potrzebnych do rozpoczęcia procesu produkcyjnego; czasami nazywana także potocznie recepturą lub formułą.

BOM może być jedno- lub wielopoziomowy

Marszruta – definiowana jest jako:

• kolejka operacji niezbędnych do wykonania, aby wyprodukować finalny produkt, wraz z ich prawidłową sekwencją, przypisaniem zasobów do zużycia (maszyna, człowiek, materiał – BOM) oraz czasami realizacji.

LT – czas realizacji (lead time) definiowany jest jako:

• okres czasu niezbędny do realizacji operacji lub listy operacji w celu zaspokojenia zdefiniowanej potrzeby.

Matryca przezbrojeń – jest to zdefiniowana tablica określająca, jakie produkty są możliwe do wykonania na danej maszynie oraz zawiera czasy niezbędne do przestawienia produkcji z jednego wyrobu na inny. Przykładowo w przypadku lakierowania czas przezbrojenia z wyrobów jasnych na ciemne zwykle jest krótszy niż w przypadku produkcji wyrobów jasnych po ciemnych.

Horyzont planowania – to okres czasu, na jaki plan produkcji wykracza w przyszłość:
• zazwyczaj określany jako całkowity czas realizacji powiększony o czas wykonania partii produkcyjnych komponentów, a w przypadku planowania wykraczającego daleko w przyszłość także czas niezbędny dla zmiany zdolności wytwórczych kluczowego stanowiska pracy.

Aby zaplanować, trzeba mieć wspólnie określony cel

Klasyczna definicja planowania produkcji wprowadza konkretnych uczestników procesu:

W procesie uczestniczą trzy osoby:

• Dyrektor ds. planowania produkcji – wykształcenie wyższe z zakresu logistyki lub dziedzin pokrewnych, umiejętności z zakresu obsługi komputera, przynajmniej 3-letnie doświadczenie w zawodzie, praca na podobnym stanowisku.
• Analityk ds. planowania produkcji – wykształcenie wyższe z zakresu logistyki lub dziedzin pokrewnych, umiejętność biegłej obsługi komputera, 2-3-letnie doświadczenie w zawodzie.
• Pracownik ds. planowania produkcji – wykształcenie wyższe z zakresu logistyki lub dziedzin pokrewnych, umiejętność obsługi komputera, praca na podobnym stanowisku wcześniej przynajmniej przez rok.

W przypadku nowoczesnych przedsiębiorstw planowanie produkcji przestaje być sportem indywidualnym, a staje się konkurencją drużynową z wymierną rolą trenera, którym jest przedstawiciel Senior Managementu (dyr. handlowy, dyr. marketingu, dyr. operacyjny, dyr. finansowy, dyr. produkcji).

W skład tej drużyny wchodzą przedstawiciele wszystkich działów związanych z Łańcuchem Dostaw: Sprzedaż, Finanse, Zakupy, Planowanie, Transport, Magazyny i Produkcja.

Bardzo ściśle są też zdefiniowane reguły, według których poszczególne działy firmy na kolejnych etapach procesu planowania dokładają swój wkład w jego powstanie. Reguły te tworzą jedną z idei procesu planowania, zwaną planowaniem zintegrowanym. Polega ona właśnie na zaangażowaniu poszczególnych działów przedsiębiorstwa w tworzenie i wdrażanie wspólnych, powiązanych ze sobą planów. Działanie to ma na celu realizację strategii całej firmy, nie zaś pomniejszych interesów poszczególnych komórek firmy.

Kluczową rolę w tym procesie pełni komunikacja. Bardzo dobrym narzędziem udrażniającym kanały komunikacji jest S&OP (Sales & Operations Planning). Jest to proces polegający na zbilansowaniu potrzeb rynkowych przedstawionych w postaci planu sprzedaży oraz możliwości operacyjnych, które dla odmiany określa plan operacyjny. Plan, który powstaje w wyniku S&OP jest planem najczęściej długookresowym (1-3 lata) w podziale na duże okresy czasu, np. miesiąc, i jest on tworzony dla grup produktów bez podziału na poszczególne wyroby – indeksy.

Strategia dobrze dobrana

Mając już wszystkich uczestników procesu oraz wprowadzone istotne pojęcia, możemy przystąpić do opracowania planu produkcji. Nie ma jednej uniwersalnej metody, a to, jak ten plan będzie wyglądał, w dużym stopniu zależy od tego, jaką strategię produkcji ma dany zakład.

W dużym uproszczeniu możemy wyznaczyć cztery podstawowe strategie produkcyjne:

1. ETO (Engineer-to-Order) – projektowanie na zamówienie (czasami określane jako Project/Design-to-Order):

• produkt jest niepowtarzalny,
• projekt wykonywany jest dopiero po otrzymaniu zamówienia, co powoduje długie czasy realizacji.

2. MTO (Make-to-Order) – wykonywanie na zamówienie:

• duża różnorodność produktów, uzależniona od zamówień klienta,
• wyroby gotowe w dużej mierze dedykowane są konkretnemu klientowi,
• zakup materiałów w zależności od specyfiki następuje po wpłynięciu zamówienia lub podlega zasadom zarządzania zapasami (w oparciu o zużycia historyczne),
• wymaga dużej tolerancji na czas realizacji zamówienia przez klienta.

3. ATO (Assemble-to-Order) – montaż na zamówienie:

• opiera się na produkcji najważniejszych podzespołów na zapas i składania finalnego wyrobu dopiero po wpłynięciu zamówienia,
• możliwa przy dużej standaryzacji komponentów,
• względnie szybki czas realizacji zamówień,
• pojawia się ryzyko komponentów niskorotujących lub zbędnych.

4. MTS (Make-to-Stock) – produkcja na zapas:

• wymagany pewny, stały popyt, a przestawienia produkcji są bardzo drogie lub trudne technologicznie,
• klient wymaga natychmiastowej dostawy i standardowego produktu prosto z półki,
• wymagane jest utrzymanie zapasu wyrobów gotowych, głównie z powodu przechowywania wszystkich wariantów wyrobów gotowych,
• konieczność prognozowania wyrobów gotowych,
• pojawia się ryzyko pozycji niskorotujących lub zbędnych.

Najpierw plan, potem harmonogram

Na podstawie zdefiniowanego w procesie S&OP powstają Plany Sprzedaży i Plan Operacyjny, a docelowo zdefiniowane na poziomie poszczególnych wyrobów powstaje zapotrzebowanie, które zostaje dodatkowo określone w zdefiniowanym terminie dostępności zapotrzebowanie pozwalające na zaspokojenie potrzeb.

Zapotrzebowanie, które otrzymamy zweryfikowane o wyroby dostępne, pozwalają stworzyć Główny Plan Produkcji – MPS (Master Production Schedule). Horyzont planistyczny MPS obejmuje zazwyczaj okres 2 do 3 miesięcy. Plan tworzony jest dla konkretnych wyrobów, zwykle w układzie tygodniowym. Jego główną funkcją jest przygotowanie realnego planu produkcji, uwzględniającego zarówno zapotrzebowanie, jak i zdolności wytwórcze.

Przykładowo:

W kolejnych tygodniach zapotrzebowanie wynosi:

Jeśli w przedsiębiorstwie jest jakiś zapas wyrobu gotowego, to dokonujemy porównania, jaki byłby stan magazynu po zrealizowaniu sprzedaży wg wyznaczonego zapotrzebowania.

Ustalamy wstępny harmonogram produkcji w taki sposób, aby w żadnym momencie stan magazynowy nie był ujemny. W przypadku zlecenia produkcji mającego wynosić 50 lub wielokrotność 50 sztuk będzie on wyglądał w ten sposób:

W każdym przedsiębiorstwie istnieją ograniczenia produkcyjne wyznaczające maksymalne zdolności produkcyjne dla danych produktów. Proces porównania wstępnego harmonogramu z ograniczeniami nazywamy zgrubnym planowaniem zdolności – RCCP (Rough-Cut Capacity Planning).

W naszym przykładzie określimy maksymalną zdolność na 50 sztuk i zaplanowana w tygodniu T+4 produkcja wymaga zmiany – produkcja zostaje rozłożona na tygodnie T+3 i T+4.

Plan produkcji po RCCP daje nam plan MPS

MPS stanowi w pewien sposób barierę, która pozwala zminimalizować zmiany na kolejnych poziomach BOM.

Plan MPS powinien nam pozwolić na:

• bilansowanie produkcji gotowych wyrobów oraz krytycznych półproduktów i komponentów,
• stabilizowanie zmian i ograniczanie korekt potrzeb materiałowych,
• efektywne planowanie buforów wyrobów gotowych,
• sprawne kierowanie biznesem na poziomie operacji,
• transparentność realizacji zleceń – monitoring „backlog’u”,
• weryfikację planów w oparciu o krytyczne zasoby (RCCP).

Nie można planować produkcji nie mając zapewnionych surowców potrzebnych do produkcji. Następnym etapem jest więc przejście z planu produkcji na zapotrzebowanie materiałowe MRP (Material Requirements Planning) – podobnie jak w przypadku MPS, horyzont planistyczny obejmuje zazwyczaj okres 2-3 miesięcy, ale im dłuższe są czasy realizacji poszczególnych surowców, tym bardziej ten okres jest wydłużany.

Plan tworzony jest dla materiałów i półproduktów, zarówno zakupionych, jak i wytwarzanych. MRP uszczegóławia analizę RCCP, wykonaną na poziomie MPS. Głównym celem MRP jest więc skonkretyzowanie zapotrzebowania na zasoby. Źródłem obliczeń dla ustalania potrzeb materiałowych jest MPS — planowanie odbywa się na jego podstawie.

Ostatni etap – stworzenie harmonogramu produkcji

Harmonogram produkcji uszczegóławia powstały plan produkcyjny. Zostaje on rozpisany na poszczególne zmiany, maszyny i zasoby. W harmonogramie uwzględnia się zarówno matryce przezbrojeń, jak i kompetencji. Ustala się kolejność realizacji poszczególnych operacji na poszczególnych maszynach z uwzględnieniem marszrut. Dodatkowo harmonogram produkcji jest wzbogacony o działania kontrolne i monitoring w obszarze produkcji.

Narzędzia wspierające planowanie

Czym bardziej szczegółowy etap powstawania planów produkcji, tym liczba elementów składowych i uwarunkowań staje się większa. Powoduje to, że niezbędne staje się wsparcie narzędziowe tych procesów.

Większość nowoczesnych systemów ERP ma dziś wbudowane moduły Planowania, ERP czy nawet harmonogramowania. W zdecydowanej większości są one jednak ukierunkowane na finansowy aspekt tych procesów.

Szczególnej uwagi wymaga dziś jednak proces harmonogramowania, najlepiej z uwzględnieniem aspektów MRP i MES. W dzisiejszych przedsiębiorstwach jest to najbardziej zindywidualizowane narzędzie. Każdy zakład wygląda inaczej i ma inny park maszynowy.

Wdrożenie systemu harmonogramowania zintegrowanego ze sterowaniem produkcją i zbieraniem informacji kontrolnej z poszczególnych maszyn przy wykorzystaniu ich interfejsów komunikacyjnych na dzień dzisiejszy wydaje się poza zasięgiem zintegrowanych systemów ERP.

Planowanie

• Analiza informacji rynkowych (w tym prognoz)
• Zbilansowanie potrzeb sprzedażowych oraz możliwości operacyjnych firmy – plan produkcji
• Monitoring realizacji zamówień sprzedaży
• Przygotowanie informacji wejściowej dla planowania materiałowego – zaopatrzenie
• Działanie na styku części handlowej oraz operacyjnej
• Zarządzania zapasami wyrobów gotowych

Harmonogramowanie

• Realizacja planu produkcji poprzez zdefiniowanie odrębnych operacji wynikających z marszrut
• Monitoring realizacji operacji produkcyjnych w zakładanych terminach
• Optymalizacja wykorzystania zasobów produkcyjnych – maszyny, ludzie
• Kontrola informacji powstających w obszarze produkcyjnym
• Bieżący monitoring parametrów efektywności jak WIP, czasy realizacji, bufory produkcyjne

Im lepiej zaplanujesz, tym lepiej będziesz przygotowany na nieoczekiwane?

Zmienność warunków zewnętrznych coraz częściej wymusza zmianę w podejściu do planowania i harmonogramowania.  Strategiczne ujęcie ustępuje taktycznemu, a nawet operacyjnemu, które zakłada umiejętność podejmowania zwinnych decyzji po to, by zadbać o ciągłość Łańcucha Dostaw. Kluczowe w tym kontekście wydaje się stwierdzenie, że aby wiedzieć [jak zaplanować], trzeba widzieć [zgromadzone wcześniej dane, nawet w ujęciu historycznym, na podstawie których powstanie harmonogram działania.]

Nikogo nie trzeba specjalnie przekonywać o korzyściach, jakie płyną z planowania i harmonogramowania w normalnych warunkach funkcjonowania firmy produkcyjnej. W kryzysie, a potem,  w wychodzeniu z niego tym bardziej zyskują na znaczeniu.

Dobrze planowany Łańcuch Dostaw. Klucz do spokoju?

Biorąc pod uwagę globalny charakter obecnego kryzysu, organizacje mierzą się dwoma kluczowymi wyzwaniami w obszarze Łańcucha Dostaw. Z jednej strony ograniczenie dostaw wiąże się z zagrożeniem ciągłości produkcji.  Z drugiej duża zmienność potrzeb klientów, skutkuje tym, że w magazynach gromadzone są produkty, których już nie potrzebujemy.

Prowadzone strategie zarządzania zapasami [jeżeli realizowane optymalnie] pozwolą przez pewien czas czuć się pewnie. Jednak, w większości organizacji te kilka tygodni względnego „trzymania ręki na pulsie”, powoli się wyczerpuje. Sytuację pogarszają konsumenckie zakupy realizowane w panice. Te z kolei, generują niedobory artykułów gospodarstwa domowego, czy żywności. A to niezwykle istotne biorąc pod uwagę cały Łańcuch Dostaw. W miarę narastania wpływu COVID-19, presja na stronę podażową organizacji/ firmy produkcyjnej, będzie tylko rosła.

W tym kontekście proces planowania i harmonogramowania produkcji nabiera szczególnego znaczenia. Jakie kroki powinno się teraz podjąć, aby zawalczyć o efektywność planowania oraz szerzej Łańcucha Dostaw? I jakich narzędzi użyć, aby zwinnie oszacować koszty przestawienia produkcji, a co za tym idzie odpowiedzieć na aktualne [zmienne] potrzeby konsumentów.

Spadek czy wzrost?

To zależy. W niektórych przypadkach Twoja organizacja może być beneficjentem wysokiego wzrostu popytu, w innych doświadczona bezprecedensowymi jego spadkami. Wszystko zależy od branży i zapotrzebowania na produkty w obecnej sytuacji ekonomiczno-gospodarczej. Ostateczny wpływ kryzysu na popyt jest trudny do przewidzenia, ponieważ rzeczywistość ciągle się zmienia.  Firma w każdym z przypadków powinna byś świadoma korzyści, jakie da jej efektywniejsze podejście do procesu planowania i harmonogramowania. Dla branży, takiej jak przykładowo automotive, która notuje zmniejszony popyt na swoje produkty, przedmiotem dobrego planowania i harmonogramowania produkcji może być przykładowo skrócenie czasu magazynowania surowców i takie planowanie, aby dostawy przychodziły wtedy (just-in-time), kiedy materiały są faktycznie potrzebne do realizacji procesu produkcji.  Inaczej sytuacja ma się w branży rolno – spożywczej. Globalnie przerwane Łańcuchy Dostaw w produkcji  żywności to szansa dla producentów żywności w Polsce.

Korzyści z planowania i harmonogramowania

W obydwu przypadkach, jak wspomniane to było powyżej powyżej, korzyści obejmują:

• zwiększoną transparentność informacji oraz posiadanych danych,
• szybkość podejmowanych decyzji i ich większa precyzja w dynamicznym środowisku pracy,
• możliwości uruchomienia elementów Przemysłu 4.0 czyli podejścia scenariuszowego,
• pełną wiedzę i profesjonalne zarządzania zapasami, także poza wewnętrznym Łańcuchem Dostaw,
• standaryzację procesu oraz reguł planowania „uniezależnia” organizację od konkretnej osoby,
• wizualizację ryzyk i zagrożeń w gotowych / analizowanych planach i harmonogramach.

Popyt?

Jeżeli doświadczasz niespodziewanego, aczkolwiek pozytywnego wzrostu popytu, we wdrażanych rozwiązaniach narzędziowych i procesowych, docenisz:

• wsparcie, jakie możesz uzyskać w precyzyjniejszym produkowaniu „na magazyn” w przeciwieństwie do wcześniejszego planowania na zamówienie,
• możliwości pracy ze scenariuszami i wariantami, aby efektywniej reglamentować popyt, jeżeli masz niewystarczające zasoby,
• integrację wszystkich zasobów (także zewnętrznych np. kooperantów) w celu maksymalizacji liczby wykonanych zamówień,
• szybką analizę scenariusza dla planu produkcji w sytuacji znacznych nieobecności, spowodowanych np. kwarantanną czy koniecznością wyłączenia obszaru produkcji w wyniku obowiązkowej, regularnej dezynfekcji,
• precyzyjniejszą informację dla klientów, kiedy zamówienie zostanie zrealizowane i produkt będzie dostępny,
• sprawniejsze priorytetyzowanie zamówień, klientów czy produktów np. wg rentowności z wykorzystaniem scenariuszy
• efektywniejsze i szybsze planowania potrzeb materiałowych.

Spadek zamówień?

W sytuacji gdy doświadczasz znacznego spadku zamówień, ale cały czas produkujesz i planujesz produkcję, planowanie i harmonogramowanie pomoże Ci w:

• szybszej identyfikacji zapasów zagrożonych oraz wykazujących niższą rotację, aby „opróżnianie magazynów” dla budowania płynność operacyjnej były efektywniejsze i precyzyjniejsze,
• łatwiejszym przejściu do jeszcze większego udziału strategii produkcyjnej MTO (Make-to-Order) lub rozpoczęcia produkcji pod zamówienie versus produkcji na zapas
• prostszym bilansowaniu potrzeb materiałowych dla produktów, które wykazują popyt oraz wymagają produkcji,
• sprawniejszym planowaniu obciążeń maszyn i ludzi w ciągu tygodnia np. produkcja przed 3 dni w tygodniu, produkcja na 2 zmiany itp. aby podejmować efektywniejsze decyzji w obszarze kadrowym,
• „bezkontaktowemu” pozyskiwaniu oraz publikowaniu danych dla wskazanych stanowisk produkcyjnych poprzez moduł Shopfloor, także w trybie on-line,
• sprawniejszej optymalizacja kosztów produkcji poprzez zarządzanie np. czasami oraz ilością przezbrojeń, myć itp. w realiach mniejszej ilości zamówień.

A zatem

Wdrażanie narzędzi wspierających planowanie i harmonogramowanie produkcji, to w obecnej sytuacji szansa na doskonałe przygotowanie się na czas po pandemii, kiedy to odbudowywanie zerwanych Łańcuchów Dostaw, ich wzmacnianie i  doskonalsze planowanie, stanie się kluczem do sprawności operacyjnej wielu firm produkcyjnych.

5 kroków do zarządzania przez fakty

Jakie kroki powinna podjąć organizacja, która chce stopniowo odchodzić od intuicyjnego podejmowania decyzji na rzecz oparcia się w większym stopniu na faktach, analizach i wiedzy? Skuteczna zmiana organizacji w kierunku takiej, która świadomie i dojrzale korzysta z zarządzania przez fakty, wymaga zagospodarowania 5 obszarów:

1. pierwszy z nich dotyczy właściwego gromadzenia i przetwarzania wiarygodnych danych,
2. drugi związany jest z ich analizą, co pozwala przetwarzać surowe dane w użyteczne informacje,
3. trzeci obejmuje zarządzanie wiedzą,
4. czwarty porządkuje podejmowanie decyzji,
5. piąty ustanawia procedury kontroli doskonalenia

Jak w praktyce wygląda rozwijanie tych obszarów w przedsiębiorstwie? Co może usprawnić wdrożenie? Sprawdźmy!

Krok 1: Gromadzenie i przetwarzanie danych

W wielu firmach już na pierwszych etapach wdrażania zarządzania przez fakty padają stwierdzenia: „Te dane są niedokładne”, „Nie do końca wierzymy tym danym, gdyż tam, na produkcji, zbierają je po łebkach”. Z czysto technicznego punktu widzenia, jeśli analizy mają odsłonić istotne informacje, należy „wyczyścić” wejściowe dane. Jednak dla organizacji jako całości zadanie jest bardziej złożone. Musi ona doprowadzić do poprawy wiarygodności i dokładności danych zbieranych w obszarze operacyjnym.

Warunkiem powodzenia pierwszego etapu wdrożenia jest weryfikacja, czy nie zostały popełnione błędy w procesie zbierania danych (szczegółowy opis powszechnych błędów znajdą Państwo w BiP nr 16). Najszybszą i najprostszą odpowiedzią – choć jest to opcja niestety najdroższa, co pozostawia ją poza zasięgiem wielu firm – jest rzecz jasna pełna automatyzacja zbierania danych. Na co jednak zwrócić uwagę w przypadku, gdy firma decyduje się pozostać przy istniejących – manualnych – rozwiązaniach? W tym przypadku pomocna będzie poniższa lista zadań.

1. Przygotuj zrozumiałe i precyzyjne formularze dla osób zbierających dane.
2. Zdefiniuj fizyczne miejsce składowania raportów „czystych” i wypełnionych.
3. Skategoryzuj zdarzenia, które będą raportowane – np. typy awarii, części maszyny, numery technologiczne – tak, by minimalizować błędy.
4. Ustal jednostkę raportowanych danych oraz format zapisu, np. 0:45 godz., 45 min czy 0,75?
5. Przeprowadź krótkie szkolenia techniczne oraz merytoryczne dla przełożonych operatorów.
6. Określ, w jaki sposób dane będą przetwarzane i przez kogo, np. kto wprowadzi je do systemu raportowego?
7. Okresowo kontroluj proces gromadzenia danych, reaguj na powtarzające się problemy i pomyłki, np. przygotuj wzorce wypełnionych prawidłowo formularzy.

Równocześnie należy przeprowadzić rozmowy z automatykami UTR lub serwisantami zewnętrznych firm i zbadać funkcje automatycznego gromadzenia danych przez maszynę. Gdy firma planuje lub przeprowadza modernizację parku maszynowego, warto również ten aspekt zbadać od strony funkcjonalnej i kosztowej. Unikajmy sytuacji, gdy dostęp do danych o pracy maszyny jest pomijany w myśl zasady minimalizacji kosztu zakupu.

Krok 2: Analityka i generowanie informacji

Wiele organizacji zdaje się pomijać etap analizy zgromadzonych, surowych danych i generowania informacji na ich podstawie. U podstaw leży błędne przekonanie: skoro mamy dane, to już osiągnęliśmy sukces. Chcę jeszcze raz podkreślić: marginalizowanie roli analityki danych jest poważnym błędem. Często wybierane są do tego działania osoby nieprzygotowane. Zdarza się też, że organizacja nie jest w stanie precyzyjnie przedstawić oczekiwań co do kształtu systemu analitycznego.

Dobra analityka zgromadzonych danych powinna charakteryzować się czytelnością oraz precyzją dla jej odbiorców. Zgromadzone informacje powinny sugerować rozwiązania i umożliwiać szybkie wyciąganie wniosków. Natomiast dobry analityk to osoba, która potrafi „dostrzec więcej” w zbiorach danych. W pierwszym przypadku wchodzą w grę profesjonalne narzędzia informatyczne, które coraz częściej wykorzystywane są w organizacjach. Trudniej jednak zdefiniować aspekt osobowy.

Tabela 1 przedstawia kluczowe cechy skutecznego procesu analitycznego i cechy dobrego analityka:

Dobrą praktyką porządkującą system analityczny jest stworzenie mapy wszystkich generowanych informacji. Pomaga to uniknąć duplikowania pracy, wykonywania zbędnych analiz, a skoncentrować się na najważniejszych dla organizacji zagadnieniach.

Krok 3: Zarządzanie wiedzą

Wiedzę zdefiniowaliśmy jako informacje przedstawione w konkretnym kontekście wraz ze zrozumieniem tych informacji, wszelkich przyczyn źródłowych oraz specyfiki zachowań. Rozwiązania, które wspierają gromadzenie i wykorzystywanie wiedzy, nazywamy „systemami zarządzania wiedzą”. Główne cele tego typu systemów to:

• zapobieganie utracie wiedzy merytorycznej w organizacji,
• zapobieganie marnotrawieniu czasu na ponowne rozwiązywanie identycznych problemów,
• cyfryzacja i uporządkowanie dokumentacji,
• propagowanie interesujących i efektywnych rozwiązań,
• skrócenie czasu potrzebnego na poszukiwanie dokumentów.

Sprawne zarządzanie wiedzą – poza technicznym wymiarem – wymaga też uruchomienia procesu aktywizującego pracowników, by poszerzali bazy wiedzy. Należy podkreślić, że efektywna realizacja zarządzania wiedzą jest elementem procesu wdrażania filozofii „ciągłego doskonalenia”. Więcej informacji z tej filozofii przekażemy w jednej z kolejnych części cyklu.

Jak uruchomić proces, który ma prowadzić do aktywnego budowania wiedzy w organizacji? Istnieje kilka sprawdzonych praktyk, a wśród nich:

• cykliczne spotkania wskaźnikowe na różnych szczeblach w organizacji służące analizie efektywności – od spotkań codziennych do miesięcznych, a w niektórych przedsiębiorstwach kwartalnych,
• współpraca z firmami konsultingowymi umożliwiająca poznanie innego spojrzenia na własne problemy z wykorzystaniem doświadczenia i praktyki wielu branż i firm,
• współpraca z dostawcami maszyn i części w celu zwiększania praktycznej wiedzy operatorów i techników,
• współpraca z wyższymi uczelniami, szczególnie technicznymi, aby badać nowe zjawiska,
• aktywna komunikacja i transparentność rozwiązań w ramach grupy fabryk o podobnej specyfice technologicznej.

Krok 4: Podejmowanie decyzji

Po wykorzystaniu dostępnej wiedzy w organizacji kolejnym krokiem zbliżającym przedsiębiorstwo do dojrzałego zarządzania przez fakty jest zbudowanie założeń oraz przeprowadzenie wnioskowania w celu podjęcia decyzji.

Wiele organizacji próbuje maksymalizować udział wiedzy opartej na faktach w zarządzaniu, lecz nie zawsze jest to skuteczne z powodu błędów popełnionych przy realizacji pierwszych 3 kroków przedstawionych powyżej. Podejmowanie decyzji uruchamia prawie zawsze szereg czynności, których koordynacja wymaga zdefiniowania projektu. Z tego powodu na proces podejmowania decyzji należy patrzeć przez pryzmat aspektów efektywności projektu[1]. Trzeba je rozważyć, by decyzja była skuteczna. Zalicza się do nich:

• koszty – możliwości finansowe,
• terminy – ramy czasowe realizacji,
• jakość – zgodność rezultatów z oczekiwaniami,
• zakres – co należy dostarczyć,
• ryzyko – analiza i przeciwdziałanie,
• korzyści – dlaczego podejmujemy się działania.

Niektóre z ww. aspektów bywają marginalizowane. Stosunkowo często, w szczególności w małych organizacjach, dochodzi do tego tzw. „mikro-zarządzanie – makro-wtrącanie”. Źródłem takich zachowań często jest potrzeba błędnie pojmowanej kontroli lub brak zaufania do pracowników. W dłuższej perspektywie decyzje podejmowane są coraz rzadziej w oparciu o fakty, a coraz częściej o przypuszczenia: „A jak myśli szef?”

Istotnym elementem podejmowania decyzji jest tzw. „zasada subsydiarności”. W nowoczesnym przedsiębiorstwie opisuje ona konieczność, aby wszelkie decyzje podejmowane były na jak najniższym możliwym szczeblu. To tam istnieje najlepsze rozeznanie w sytuacji, a świadomość faktów oraz wiedza o zaistniałym zdarzeniu jest największa.

Warto podkreślić, że celem zarządzania przez fakty nie jest dostarczenie wiedzy na jak najwyższy szczebel organizacji, by to tam podjęto decyzję. Celem jest to, aby decyzje podejmowane były w najbardziej efektywny sposób i na poziomie najbardziej efektywnym dla organizacji. Tak wdrażane zarządzanie przez fakty umożliwia docenienie oraz skuteczne zaangażowanie najbardziej wartościowego zasobu organizacji, jakim są jej pracownicy.

Krok 5: Kontrola i doskonalenie

W potocznym rozumieniu słowo kontrola ograniczane jest do sprawdzania. Tymczasem jego pełne znaczenie obejmuje także ocenianie i wnioskowanie. Kontrola polega zatem na zweryfikowaniu stanu faktycznego w odniesieniu do oczekiwań, a także określeniu rekomendacji mających na celu doskonalenie kontrolowanego obszaru.

Jednym z pryncypiów zarządzania projektami wg metodologii PRINCE2 jest korzystanie z doświadczeń. Oznacza to takie prowadzenie projektu, aby na każdym etapie korzystać z doświadczeń poprzednich projektów oraz udostępniać wnioski z bieżących projektów dla potrzeb poprawy efektywności kolejnych. Kontrola wykorzystywana jest także w filozofii „ciągłego doskonalenia”. Jego istotą jest zmiana sposobu myślenia ludzi i kultury organizacji, tak aby zapewnić pracownikom ze wszystkich poziomów możliwość wpływu na poprawę ich części organizacji poprzez podejmowane decyzje i działania.

Ostatni krok we wdrażaniu zarządzania przez fakty ma doprowadzić do skuteczności w zakresie:

• sprawdzania statusu działań w ramach podjętych decyzji,
• weryfikacji założeń poczynionych przy podejmowaniu decyzji,
• analizy odchyleń efektów od oczekiwań,
• aktualizacji systemu zarządzania wiedzą,
• poprawy skuteczności decyzji podejmowanych w przyszłości.

W zależności od poziomu, na którym decyzja jest podejmowana, przedsiębiorstwa zapewniają swoim pracownikom różne metody kontroli i doskonalenia. Niektóre z nich, jak spotkania zarządu czy okresowe spotkania Komitetów Sterujących projektów, dotyczą strategicznych decyzji. Na poziomie systemowym jednym z podstawowych rozwiązań jest formalna „karta projektu”, a w przypadku działań sytuacyjnych wykorzystywane są proste „arkusze rozwiązywania problemów” oparte na metodyce DMAIC.

Jednym z dodatkowych narzędzi kontroli podejmowanych decyzji jest lista zadań szeroko stosowana w złożonych projektach. Oprócz śledzenia statusu zadań umożliwia ona także identyfikację założeń oraz efektów podejmowanych działań.

Jak skutecznie zarządzać faktami? Podsumowujemy

• Skuteczne wdrożenie zarządzania przez fakty to 5 kroków, które zapewniają logiczny cykl działania oraz są gwarantem najlepszych efektów w zarządzaniu procesami.
• Efektywny system analityczny to połączenie rozwiązań narzędziowych i właściwych cech analityka.
• Zarządzanie przez fakty korzysta w pełni z filozofii „ciągłego doskonalenia” – poprzez zarządzanie wiedzą oraz kontrolę podejmowanych decyzji.
• Decyzje są skuteczniejsze, jeśli obok oparcia o fakty są podejmowane na właściwym im poziomie w organizacji – zgodnie z zasadą subsydiarności.

Ważne elementy systemu

1. Matryce kompetencji pracowniczych

2. Rozwiązane problemy

3. Nierozwiązane problemy

4. Scenariusze awaryjne

5. Dokumentacja techniczna

6. Historia usterek i awarii

7. Wskaźniki i raporty spotkań wskaźnikowych

8. Audyty 5S

9. Standardy (5S i inne)

Przykładowe elementy składowe systemu zarządzania wiedzą w organizacji wdrażającej zarządzanie przez fakty.

---

[1] Wg metodyki zarządzania projektami PRINCE2.

Zarządzanie przez fakty – jak podejmować decyzje operacyjne w zakładach produkcyjnych?

Wprowadzenie do zagadnienia zarządzania przez fakty oraz podejmowanie decyzji

W środowiskach biznesowych coraz częściej zaczyna pojawiać się hasło „zarządzanie przez fakty” lub „zarządzanie przez wiedzę”. Z reguły jest to odpowiedź na konieczność podnoszenia efektywności produkcyjnej, operacyjnej lub – szerzej – efektywności całej firmy. W szczególności dotyczy to firm w okresie dynamicznego rozwoju, które chcą, po pierwsze – zrozumieć przyczyny swojego wzrostu, a po drugie – co jest częściej spotykaną przesłanką – chcą być w stanie dostosowywać organizację produkcji do zmieniających się potrzeb rynku i podnosić zarówno efektywność, jak i elastyczność działania.

Samo hasło „zarządzanie” (ang. management) zgodnie z definicją międzynarodowej organizacji APICS[1] oznacza „funkcje planowania, organizacji i monitorowania procesu zmiany i wykorzystywanych zasobów w celu dostarczenia klientom dóbr lub usług”.

Natomiast „wiedzę” jako jeden z pierwszych zdefiniował Platon, określając ją jako „uzasadnione i prawdziwe przekonanie”. Obecnie za najbardziej trafny opis uznaje się ujęcie wiedzy w kategoriach „powiązania informacji z ich zrozumieniem”. Wiedza, jak widzimy, rodzi się z informacji, a te z kolei z faktów, czyli zdarzeń, które zaszły lub zachodzą w rzeczywistości.

W literaturze możemy spotkać się z poniższą logiką:

• dane to pozbawione kontekstu fakty i liczby (np. 56%),
• informacje natomiast stanowią dane przedstawione w określonym kontekście (np. wydajność maszyny to 56%),
• wiedza to informacje posiadające konkretne znaczenie (np. doświadczenie oraz benchmarki branżowe wskazują, że wydajność tej maszyny na poziomie 56% przy danej strukturze produktowej może zostać znacząco poprawiona).

Oparcie zarządzania firmą na faktach to najtrafniejszy kierunek zmian, jakie należy wprowadzić w organizacji, aby uczyć się, rozwijać i poszukiwać właściwych rozwiązań. Podstawą tego działania powinno być zrozumienie problemów i wyzwań, a w dalszej kolejności ustandaryzowane działanie umożliwiające zwiększenie szans na sukces w ramach podejmowanych decyzji.

Przed jakimi problemami stoją obecnie organizacje?

Odpowiedzi podzieliłbym na 2 grupy: do pierwszej należą problemy natury organizacyjno-procesowej, do drugiej – problemy związane z efektywnością działania tu i teraz.

Tabela 1 opisuje przykładowe problemy, które zaobserwowaliśmy w dynamicznie rozwijających się organizacjach, z którymi współpracowaliśmy. Oczywiście nie jest to zbiór zamknięty.

W przypadku grupy problemów organizacyjno-procesowych kluczowym wyzwaniem organizacji jest poznanie natury problemu poprzez dogłębną analizę i audyt – czyli zdobycie wiedzy. Z powodu kompleksowości zagadnień, wynikających z problemów organizacyjno-procesowych, firmy jako antidotum stosują różne programy doskonałości operacyjnej oparte na mechanizmach i filozofii WCM, Lean, TPM czy hybrydy tychże rozwiązań, jak np. PlatT[2].

Specyfiką takich programów jest skoncentrowanie się na strukturalnych zmianach funkcjonowania obszarów i procesów poprzez wdrożenie najlepszych praktyk, które w efekcie przynoszą wyższą efektywność. Skala zmiany zależy w dużej mierze od konsekwencji kierownictwa oraz zaangażowania całej firmy w proces wprowadzanych zmian.

Grupa problemów efektywnościowych w dużej mierze wymaga krótko- lub średnioterminowych działań skoncentrowanych na poznaniu faktów, ich analizie i wprowadzeniu działań prowadzących do konkretnej poprawy. To, co wyróżnia podejście zarządzania przez fakty dla tej grupy problemów, to odejście od działań doraźnych na rzecz działań opartych na regularnie poszerzanej wiedzy, a więc ukierunkowanych na zarządzanie efektywnością, a także opartych na uczeniu się organizacji o tym, jak znaleźć najlepsze z możliwych rozwiązań.

Oczywiście optymalnym wyborem jest połączenie powyższych rozwiązań, czyli wdrożenie kompleksowego programu zmian, który wsparty jest efektywnymi narzędziami zarządzania organizacją – takimi jak zarządzanie przez fakty.

Zdobywanie danych i generowanie informacji w firmach produkcyjnych

Mądre decyzje, w szczególności odnoszące się do problemów związanych z efektywnością, wymagają wiedzy, a więc poznania faktów, prawdziwych danych, liczb opisujących problem. Jak firmy radzą sobie ze zdobywaniem wiarygodnych faktów i danych?

Nasze doświadczenie pozwala na wyróżnienie 4 etapów rozwoju organizacji w zakresie metod zbierania danych:

Faza 1: Forma „papierowa” – ukryta (w formie indywidualnych raportów, zeszytów zmianowych itp.) lub transparentna, widoczna dla zespołów produkcyjnych.

Faza 2: Pierwsze próby standaryzacji – przeniesienie szablonów do Excela (co owocuje możliwością tworzenia informacji). Dane jednak nadal są powszechnie gromadzone w formie raportów papierowych.

Faza 3: Eliminacja tzw. papierologii na produkcji – raportowanie bezpośrednio do formularzy, systemów, kiosków danych wraz z dostępem do pierwszych szybkich analiz (czyli do informacji).

Faza 4: Automatyzacja zbierania danych poprzez systemy zintegrowane z maszynami, wsparta systemami klasy MIS[3], np. Improdis firmy ASTOR.

W tym miejscu należy wspomnieć, że zbieranie danych nie jest proste. W oparciu o doświadczenie mogę wyodrębnić 5 typowych błędów, jakie organizacje popełniają w tym procesie.

Błąd 1: Brak określenia precyzyjnego celu dla zbierania danych.

Firmy często rozpoczynają pozyskiwanie danych operacyjnych w myśl zasady „im więcej, tym lepiej”, co powoduje konsekwencje związane z obciążeniem pracowników – ktoś bowiem musi te dane zebrać, a następnie „obrobić”. Szybko dochodzi do załamania i odchodzenia od niektórych danych i obszarów, bo przecież jest ich za dużo. Bez precyzyjnego zdefiniowania i wyjaśnienia „po co zbieramy dane”, następuje losowe eliminowanie tych obszarów i zakresów danych, które zbierający uznaje za nieistotne (z jego punktu widzenia), doprowadzając do stopniowego zaniku procesu.

Błąd 2: Brak stosowania informacji zwrotnej dla pracowników.

Zjawiskiem powiązanym z pierwszym problemem jest nieuwzględnienie w procesie zbierania danych naturalnej potrzeby osób je pozyskujących, po co są one potrzebne. Typową reakcją jest podejrzliwość: „Pewnie szukają na nas haków”.

Konsekwencją braku zaplanowania klarownego przekazu oraz okresowego informowania pracowników o działaniach podejmowanych w celu poprawy efektywności jest stopniowe uczenie się operatorów, jak zrobić tak, by dane „były właściwe”, co rodzi oczywiste konsekwencje w zakresie ich jakości i wiarygodności. Z punktu widzenia kierownictwa konsekwencją jest brak prawdziwych informacji, a w efekcie błędna lub niepełna wiedza o zjawiskach zachodzących na produkcji.

Błąd 3: Brak zdefiniowanej struktury, co i jak rejestrować.

W ramach tego zjawiska istnieją dwa ważne zagadnienia – informatyczne oraz organizacyjne.

Pierwszy obszar dotyczy stworzenia nie całkiem właściwych formularzy i braku myślenia w kategorii budowania użytecznych baz danych, co skutkuje długotrwałym błędnym przetwarzaniem danych w informacje lub niepełnymi informacjami wynikającymi z braku rejestrowania wybranych parametrów. Ryzyko tego błędu można zminimalizować poprzez przeprowadzenie warsztatu z udziałem pracowników reprezentujących IT (lub innych osób doświadczonych w budowaniu sprawozdawczości w firmach).

Drugi obszar odnosi się do specyfiki konkretnych firm, lecz można w nim wyróżnić powtarzające się aspekty, jak brak ludzi do rejestrowania danych (lub rozwiązań automatycznej rejestracji) lub brak wiedzy, jakie procesy i zagadnienia warto opomiarować.

Z pomocą – szczególnie w obszarze produkcyjnym – przychodzi metodyka Analizy Strat i Marnotrawstwa (ang. Loss and Waste Analysis), która według zdefiniowanego schematu obszarów PQCDSME[4] pozwala określić priorytetowe tematy, wymagające szczegółowych analiz i działań w wyniku stwierdzenia istotnego potencjału poprawy. Oczywiście stosować można dowolną metodę, dającą informacje o miejscach występowania problemów w procesie produkcji, jak choćby mapowanie strumienia wartości – najważniejsze to wiedzieć, gdzie należy mierzyć efektywność.

Błąd 4: Marginalizowanie aspektu analityki danych.

W wielu firmach można zaobserwować następującą sytuację: udało się uniknąć części powyżej opisanych problemów, dane są zbierane, ale jednak coś nie działa. Wiedza w firmie nie rośnie, nie można podejmować decyzji w oparciu o zebrane dane. Przyczyna leży w myśleniu: „Niech robi to ten człowiek, bo on jest dobry w Excelu”. W ten sposób popełnianych jest kilka błędów.

Po pierwsze, wybrana osoba otrzymuje zadanie wykraczające ponad standardowy zakres jej obowiązków, zatem czas, jaki poświęci analityce danych, będzie znikomy. Po drugie, osoba ta może nie być na odpowiednim poziomie w organizacji, co się przekłada na jej decyzyjność i postrzeganie przez inne osoby w firmie. Po trzecie, pracownik może być dobry w przetwarzaniu danych, ale jego zdolności analityczne związane z zauważaniem trendów, anomalii, wyciąganiem wniosków – czyli dostarczaniem właściwym osobom wiedzy, a nie tylko suchych tabelek – mogą być niskie.

Błąd 5: Brak decyzji.

Ostatnim błędem, na szczęście coraz rzadziej spotykanym, jest brak jasnej decyzji: czy jako firma zaczynamy zbierać dane i w ten sposób zaczynamy budować wiedzę o naszych procesach operacyjnych. Ten proces trzeba rozpocząć, mając jednak na uwadze wymienione wyżej aspekty.

Decyzje w oparciu o fakty czy przeczucie? Udział ryzyka i wiedzy w podejmowaniu decyzji

Większość firm – jeśli nie wszystkie – próbuje szukać uzasadnienia dla swoich decyzji. Niestety często – na skutek braku standardów czy odpowiedniego sposobu zarządzania przez fakty – koncentrują się one na szybkości ich podjęcia, co często skutkuje oparciem się bardziej na intuicji i przeczuciu biznesowym niż na wiedzy i szczegółowej analizie. Szczególnie w mniejszych firmach powiązane jest to z filozofią podejmowania decyzji przez jedną osobę lub wąskie grono, w którym podejmowane są kluczowe, a często wręcz dosłownie wszystkie, decyzje w firmie.

Powyższe zjawisko wiąże się z ograniczonym zaufaniem do innych osób w organizacji, a także z przeświadczeniem, że wspomniane wąskie grono jest w stanie podejmować trafne decyzje. Delegowanie uprawnień oraz podejmowania decyzji w organizacji jest jednym z kluczowych zagadnień zarządzania, które pozwala poprawić efektywność działania firmy, transparentność, i – co najważniejsze – sukcesywnie budować kadrę menedżerów odpowiedzialnych za rozwój przedsiębiorstwa.

Znaczenie transparentności należy rozumieć szerzej niż ujawnienie samej informacji, że została podjęta określona decyzja. Istotny jest również warsztat podejmowania decyzji. Czy kluczową rolę odgrywa intuicja, bez analizy zjawiska lub z minimalną analizą, czy u podstaw wyboru leży szczegółowa analiza informacji i wiedzy, jakie znajdują się w organizacji?

Warsztat podejmowania skutecznych decyzji to także umiejętność wyjaśnienia, dlaczego konkretna decyzja jest wymagana i jakie są przesłanki dla jej podjęcia. Dużo można się nauczyć z prowadzenia badań naukowych, w których każde doświadczenie (czyli w pewnym sensie decyzja) poprzedzone jest przygotowaniami, a każde założenie i przesłanka są prawidłowo i szczegółowo rejestrowane, aby potem w procesie doskonalenia eksperymentu badawczego można było weryfikować skutki decyzji – czyli osiągnięte w badaniu efekty.

Każda decyzja musi przynosić określone korzyści (ang. benefits), jednak firmy bardzo rzadko stosują formalną metodę ich mierzenia i analizy, np. za pomocą narzędzi ROI czy podejścia TCO[5]. Decydenci w firmach działają w przekonaniu, że wiedzą, co trzeba zrobić, nie szukają jednak uzasadnień dla działania i przesłanek dla postępowania. Idą oni na skróty, bez zastanowienia się, czy są alternatywne rozwiązania i jakie zagrożenia wiążą się z podjęciem danej decyzji. Droga na skróty często przynosi rozwiązanie, które jest niwelowaniem skutków zjawisk, jednak nie zapobiega przyczynom ich występowania.

Stosowanie wspomnianych wyżej narzędzi ROI czy TCO to wymóg w rozbudowanych strukturach zarządczych dużych firm. Brak pełnej analizy przesłanek i weryfikacji ROI równa się brakowi decyzji. Decydenci działają według zasady, że jeżeli brakuje wiedzy do opisania potrzeb i wymaganych zmian, oznacza to, że cały mechanizm kontroli zjawiska – np. monitorowania efektywności – nie jest optymalny. Nie ma możliwości skwantyfikowania uzyskanych efektów ani obrony wobec przełożonych samej decyzji i inwestycji, które się z nią wiążą.

Rodzi się pytanie: dlaczego tak często w procesach biznesowych wolimy opierać się na intuicji ludzi, którzy według nas podejmują trafne decyzje, a nie na precyzyjnym umocowaniu kluczowych aspektów firmy w wiedzy, która pozwala zmaksymalizować szansę na sukces lub zminimalizować ryzyko negatywnych konsekwencji. Ta druga forma podejmowania decyzji wymaga stworzenia w organizacji klarownego procesu i oparcia zarządzania na faktach.

Czy decyzje są weryfikowane?

Od dzieciństwa jest nam wpajane myślenie, aby uczyć się na błędach, najlepiej na cudzych. Rodzą się dwa pytania. Po pierwsze, czy faktycznie tak postępujemy w środowisku biznesowym? Po drugie, czy warto się uczyć jedynie na błędach? A może naukę przede wszystkim warto czerpać z sukcesów?

Zarządzanie przez fakty jest podejściem, w którym staramy się opisywać zjawiska i procesy w organizacji za pomocą określonych miar. Dlatego też bardzo istotne jest, aby wyciągać wnioski i poszerzać wiedzą w oparciu o analizę zarówno sytuacji negatywnych – np. gdy poziom OEE maszyny w danym okresie spadł poniżej akceptowalnego minimum – jak i sytuacji pozytywnych – np. gdy terminowość naszej produkcji sukcesywnie przekracza założone cele. W tym drugim przypadku analiza pozytywnego zjawiska, a także obserwacja faktów i budowanie wiedzy w organizacji w oparciu o nie, są nawet bardziej pożądane, ponieważ pozwala nam identyfikować korzystne aspekty procesów, działań i decyzji zarówno pracowników, jak i kierowników.

Uczenie się zarządzania przez fakty to pełna analiza skutków, jakie wynikają z decyzji. Bardzo istotne jest przy tym posiadanie punktu odniesienia w postaci założeń, które zostały poczynione podczas analizy informacji oraz w procesie podejmowania decyzji. Najważniejsze założenia to oczekiwane skutki, jakie ma przynieść realizacja decyzji.

Oczywistym staje się fakt, że im bardziej opisowe i niekwantyfikowalne założenia co do spodziewanych skutków poczynimy, tym trudniej będzie je zweryfikować. W przypadku decyzji o mierzalnych skutkach, na przykład tych ukierunkowanych na poprawę efektywności pracy maszyn czy inwestycji w rozbudowę parku maszynowego, weryfikacja ich skutków powinna być prostsza.

Weryfikowanie decyzji – a w konsekwencji uczenie się ludzi tworzących organizację – niesie za sobą konieczność uprzedniego zdefiniowania reguł: jak będziemy analizować efekty decyzji, jak będziemy je oceniać w stosunku do poczynionych założeń, jak będziemy uwzględniać zjawiska, które wpłynęły na skuteczność decyzji, a nie były zaplanowane czy wręcz zupełnie nieprzewidziane.

Podsumowanie

• Zarządzanie przez fakty to nie proste zbieranie danych. Jest to cały mechanizm przejścia od danych przez informacje do wiedzy operacyjnej, a w konsekwencji do bardziej efektywnego zarządzania poprzez bardziej skuteczne decyzje. Ich skutki oceniamy i uczymy się poprzez analizę efektów, zarówno tych pozytywnych, jak i negatywnych.
• Zarządzanie przez fakty pozwala sukcesywnie odchodzić od modelu działania intuicyjnego do modelu zbadania natury zjawiska i problemu, poprawnego opisania go i wnioskowania (podejmowania decyzji) opartego na wiedzy.
• Pierwszym krokiem do zmiany w organizacji jest podjęcie decyzji o tym, by zacząć zbierać dane i fakty. Warto przy tym zwrócić uwagę na zagrożenia, jakimi są zbyt pochopne działania i obieranie dróg na skróty.

Problemy organizacyjno-procesowe	Problemy efektywnościowe
Brak precyzyjnej wiedzy o potencjale produkcyjnym zakładu	Niska wydajność pracy linii produkcyjnej
Brak informacji o toku zlecenia oraz potencjalnych zagrożeniach	Niska terminowość realizacji produkcji
Dokumentacje technologiczne z dużą liczbą błędów	Różne czasy realizacji identycznych operacji produkcyjnych
Brak definicji, czym jest „dobry produkt”	Zauważalny wzrost reklamacji i „reworków”
Nieoptymalne procesy logistyki wewnętrznej i zewnętrznej	Duże wahania w czasach załadunku pojazdów
Brak efektywnej komunikacji i rozwiązywania konfliktów	Niska efektywność prac Działu Utrzymania Ruchu
Decyzje inwestycyjne oparte na intuicyjnych przesłankach	Niska produktywność parku maszynowego

Artur Kolibski

---

[1] APICS jest światową organizacją zajmująca się certyfikacją w zakresie zarządzania łańcuchem dostaw. Definicja na podstawie 13 edycji słownika.

[2] PlatT, Platforma Transformacji, to autorski program firmy Entra Group oparty na najlepszych praktykach i elementach różnych filozofii poprawy funkcjonowania organizacji, głównie w środowisku produkcyjnym i logistycznym.

[3] MIS – Management Information System; zintegrowane podejście dostarczające zinterpretowane i właściwe dla zagadnienia dane, które mogą pomóc kierownictwu podejmować decyzje.

[4] Skrót od: Productivity, Quality, Costs, Delivery, Safety, Morale, Environment.

[5] TCO – ang. Total Cost of Ownership, całkowity koszt posiadania.