Sztafeta innowacji – osobowość i kompetencje liderów zmiany

Zmiany i innowacje w firmach są koniecznością. To stwierdzenie oczywiste, ale nigdy nie było bardziej aktualne niż dzisiaj. Jeżeli firma przestaje się rozwijać, to już przegrała, a miejsce przegranych jest w kronikach historycznych. Zmiany są konieczne – ale nie są łatwe. Aby zmiana się powiodła, trzeba ją właściwie zaplanować i przeprowadzić. Niezbędne jest też rozpoznanie i przepracowanie obaw, które w naturalny sposób się pojawią. Potrzebujemy zatem lidera zmiany. Lidera… a może liderów?

Firmy to nie maszyny, lecz organizacje złożone z ludzi, bardzo się przecież między sobą różniących. Nie da się więc przeprowadzić zmiany w sposób mechaniczny, tak jakbyśmy usprawniali maszynę czy modernizowali komputer.

Dlatego rola lidera lub liderki zmiany jest kluczowa – i jest bardzo ważne, aby pełnili ją właściwi ludzie. Ale co to właściwie znaczy? Kim powinien być lider zmiany i jakie predyspozycje powinien wykazywać?

Kim jest lider zmiany?

Mogłoby się wydawać, że sprawa jest prosta. Potrzebujemy osoby przebojowej, potrafiącej przeć do przodu, motywować innych, pokonywać pojawiające się bariery (najlepiej miażdżąc je niczym czołg), słowem: skutecznej. Ponadto nasz lider powinien być wizjonerem, który na każdym etapie sypie świetnymi pomysłami jak z rękawa.

Cóż, oczywiście prawda jest zupełnie inna.

Po pierwsze, trzeba jasno powiedzieć, że w szeroko rozumianym biznesie żadnej poważnej zmiany nie wprowadza jedna osoba. Zwykle „innowacja” kojarzy nam się z tym pierwszym błyskiem, pomysłem (czasem faktycznie genialnym) – i ten, komu ten pomysł przyszedł do głowy, zbiera potem wszystkie wyrazy uznania. A przecież nawet najgenialniejszy pomysł nie jest nic wart, jeżeli nie zostanie wdrożony w życie, w procesie mogącym trwać nawet wiele miesięcy i lat. Za takimi wizjonerami, jak np. Steve Jobs, stały zawsze duże zespoły specjalistów, którzy pracowali nad przekuciem błyskotliwej idei na materialną rzeczywistość.

W poprzednim akapicie pojawiają się dwa słowa, które są kluczowe w kontekście rozmowy o liderach zmiany. To „zespół” i „proces”. Tak, jedno i drugie potrzebuje liderów, ale najpierw musimy zrozumieć, jakim procesem jest zmiana, a w konsekwencji – jaki zespół potrzebny jest do jej przeprowadzenia.

Zmiana jest procesem

W uproszczeniu można powiedzieć, że zmiana w organizacji to proces składający się z pięciu głównych etapów:

1. Pomysł na zmianę i zainicjowanie zmiany.
2. Przekonanie osób w organizacji do potrzeby przeprowadzenia zmiany.
3. Weryfikacja sensowności zmiany, analiza ryzyka i zagrożeń.
4. Przygotowanie planu wdrożenia zmiany.
5. Wdrożenie zmiany w życie.

To oczywiście pewien szablon, w praktyce może to wyglądać w bardziej złożony sposób. Można dyskutować o kolejności działań w punktach 2 i 3 (np. pomysł można częściowo zweryfikować jeszcze zanim zaczniemy o nim rozmawiać w organizacji). Ogólnie jednak wszystkie te etapy są niezbędne – żadnego nie można pominąć.

Z powyższego można wyciągnąć dwa wnioski. Pierwszy jest taki: lider zmiany to nie tylko jej inicjator. Lidera potrzebujemy na każdym etapie procesu. Drugi wniosek jest tylko rozwinięciem tego pierwszego: na każdym etapie możemy potrzebować zaangażowania zupełnie innych ludzi!

Sztafeta!

Gdy myślimy o pracy zespołowej, zwykle mamy przed oczami grupę osób, które razem coś robią. Spotykają się, dyskutują, wzajemnie się inspirując – po prostu współpracują. W zespole każdy ma swoją rolę do spełnienia. Popularną metaforą takiego współdziałania są sporty – nomen omen – zespołowe, jak na przykład piłka nożna. Tymczasem w przypadku dłuższych i bardziej złożonych procesów, takich jak te, o których dziś rozmawiamy, dużo trafniejsze będzie zupełnie inne porównanie.

Jak zauważyliśmy wcześniej, każdy etap ma inną charakterystykę, co z reguły oznacza, że powinniśmy zaangażować weń ludzi wyposażonych w zupełnie inne kompetencje. Spostrzeżenie to dotyczy wszystkich uczestników zespołów – a więc również ich liderów. Rola inicjatora ma swoje miejsce wyłącznie na pierwszym etapie procesu. Kolejne wymagają lidera, którym może być ktoś zupełnie inny.

Ale przecież nic nie stoi na przeszkodzie, by proces zmiany miał innego lidera na każdym etapie! Intuicyjnie przecież czujemy, że na każdym z wymienionych wyżej etapów lider może potrzebować innych predyspozycji i umiejętności. Jasne jest więc, że w procesie zmiany, jaki nakreśliliśmy wcześniej, znacznie lepiej sprawdzi się zespół, który realizuje zmianę działając sztafetowo.

Sztafeta to inna odmiana sportu zespołowego. W tym przypadku nie wszyscy zawodnicy „startują” jednocześnie, lecz we właściwej kolejności – każdy z etapów „przebiega” ktoś inny. Symbolem sztafety jest przekazanie pałeczki: jedni ukończyli swój bieg i przekazują pałeczkę następcom, którzy kontynuują wysiłek, biegnąc dalej.

Proces zmiany jest taką właśnie sztafetą. Po ukończeniu każdego etapu trzeba przekazać pałeczkę, rozpoczynając kolejny etap. Analogiczną sztafetę mogą tworzyć liderzy zmiany: na każdym etapie przewodzić będzie ktoś, kto właśnie na tym etapie sprawdzi się najlepiej, bo ma do tego najlepsze predyspozycje.

Ale jak określić, kto sprawdzi się najlepiej?

Osobowość a predyspozycje do bycia liderem zmiany

W takich sytuacjach najczęściej mówi się o kompetencjach. Są one oczywiście bardzo ważne, zarówno to ściśle merytoryczne, jak i te społeczne, zwane popularnie „miękkimi”. Te drugie są szczególnie cenne dla liderów. Dla nich jednak kluczowe znaczenie ma coś zupełnie innego – osobowość. Ona właśnie w największym stopniu decyduje, jak będą radzić sobie w liderskiej roli na poszczególnych etapach procesu zmiany.

Popularnym sposobem badania osobowości jest wykorzystanie narzędzi psychometrycznych metody, opartej na modelu DISC. Na rynku dostępnych jest wiele narzędzi wykorzystujących ten model – my korzystamy na co dzień z narzędzia Thomas Personal Profile Analysis (PPA). Dzięki temu badaniu możemy określać tzw. profile osobowości, zwane także stylami zachowań. Nie mamy tu miejsca, aby kompleksowo przedstawić ten bardzo rozbudowany model. Przyjrzyjmy się tylko krótko jego najważniejszym elementom.

Model wprowadza cztery typy osobowości: „dominacja”, „komunikatywność”, „stabilizacja” i „adaptacja”. Pierwsze dwa to tzw. osobowości proaktywne, które w każdej sytuacji, również stresowej i wymagającej, potrafią działać dynamicznie i proaktywnie, bazując przede wszystkim na intuicji. Z kolei stabilizacja i adaptacja to osobowości reaktywne, a więc bardziej zachowawcze, analityczne, kierujące się dokładnym namysłem i działające rozważnie.

Model jednak nie jest jednowymiarowy. Drugi wymiar zależy od rodzaju środowiska, w którym działa dana osoba – czy jest ono przyjazne i sprzyjające (ludzie o osobowości typu komunikatywność i stabilizacja), czy trudne i pełne wyzwań (ludzie o osobowości typu dominacja i adaptacja). Ci pierwsi koncentrują się na dobrych relacjach z innymi, natomiast ci drudzy są nastawieni bardzo zadaniowo i wymagający, a relacje są dla nich mniej ważne.

Co z tego wynika w praktyce? Profile osobowości mają duży wpływ na predyspozycje do realizacji różnorakich zadań w zespołach. Dla każdego z nich charakterystyczne są cechy, które mogą być uznane za silne strony danej osoby, ale i takie, które są ewidentnie stronami słabszymi. Przykładowo osoby z wysokim wskaźnikiem dominacji działają szybko, intuicyjnie i są mocno skoncentrowane na zadaniach. Są więc z reguły bardzo skuteczne. Miewają jednak tendencję do lekceważenia relacji i przytłaczania swoich współpracowników.

Z kolei osoby o wysokim poziomie komunikatywności są bardzo otwarte i szczere, szybko nawiązują relacje i potrafią dobrze przekonywać do swoich racji. Zdarza się jednak, że bywają zbyt szczere lub nazbyt perswazyjne, przez co mogą innych do siebie zrazić.

Osoby o wysokim poziomie stabilizacji są spokojne, „poukładane”, dobrze planują. Jak sama nazwa wskazuje, lubią utrzymywać status quo. Potrafią słuchać i są empatyczne. Taki człowiek to świetna dusza zespołu, przejawia zespołowe podejście, jest wytrwały i systematyczny. Wysoka stabilizacja ma jednak swoją konsekwencję – rzeczy dzieją się wolniej, co w wielu sytuacjach może rodzić problemy.

Natomiast osoby o wysokim poziomie adaptacji to typowi analitycy. Są mocno zadaniowi, lubią głęboko wnikać w problem i rozkładać go na czynniki pierwsze. Są również mocno nastawieni na jakość działania, więc potrafią o nią dbać. Potrafią też świetnie analizować ryzyka i zagrożenia. Z drugiej strony jednak mogą być nadmiernie nastawieni na procedury i reguły, co skutkuje brakiem elastyczności w działaniu oraz trudnością w zarządzaniu konfliktem.

Powyższy opis jest oczywiście bardzo uproszczony. Wystarczy on jednak, by dostrzec rzecz niezwykle istotną: nie ma jednego typu osobowości, o którym moglibyśmy powiedzieć: urodzony lider w każdej sytuacji.

Profile osobowości w praktyce

Zestawmy zatem typy osobowości z naszym pięcioetapowym szablonem procesu zmiany.

Na pierwszych dwóch etapach potrzebujemy lidera, który będzie umiał z jednej strony zainspirować ludzi i pociągnąć ich za sobą, a z drugiej – przekonać wszystkich do słuszności podejmowanych działań. Jasne jest, że doskonale w tej roli sprawdzi się osoba o wysokim poziomie dominacji (jako prący do przodu lider), a także ktoś charakteryzujący się wysokim poziomem komunikatywności (jako ktoś, kto potrafi przekonywać, kolokwialnie mówiąc „zarażać” innych swoimi wizjami).

Wystarczy jednak, że przejdziemy do trzeciego etapu – i okaże się, że teraz potrzebujemy kogoś zupełnie innego! Gdy mowa jest o weryfikacji sensowności zmiany albo o analizie ryzyka, osoba o wysokim poziomie dominacji prawdopodobnie nie sprawdzi się w ogóle. Przecież ona już wie, że zmiana jest sensowna, ona już chce biec do przodu, nie boi się też ryzyka. Na tym etapie potrzebujemy zatem kogoś, kto będzie miał wysoki poziom adaptacji – i będzie potrafił dogłębnie zagadnienie przeanalizować, sumiennie rozważając różne opcje.

Kiedy natomiast przejdziemy na etap planowania, wysoki poziom adaptacji staje się kulą u nogi. Na tym etapie potrzebujemy kogoś, kto jest wytrwały i sumienny, ale także umie słuchać. Słowem: potrzebujemy osoby z wysokim poziomem stabilizacji. Na koniec przychodzi czas wdrożenia – i tu znowu bezcenną rolę mogą odegrać osoby dominujące. Bo one są nastawione na cel i na skuteczność. Po prostu lubią domykać tematy. Ktoś o osobowości typu stabilizacja lub adaptacja będzie miał tendencję do spowalniania, do nieustannego udoskonalania. Tymczasem tu trzeba twardo powiedzieć: „jest OK, kończymy”.

Z tego wszystkiego płynie oczywisty wniosek: na każdym etapie najlepiej sprawdzi się lider o innym typie osobowości. Ale to nie jest jedyny wniosek, który trzeba tu wyciągnąć.

„A jeżeli się nie nadaję?”

Nie ma wątpliwości, że niezależnie od swojego stylu zachowań, każdy może mieć swoją rolę do odegrania. Każdy też może sprawdzić się w roli lidera, tylko na odpowiednim dla siebie etapie. O nikim nie można powiedzieć: „ty się nie nadajesz”. To niesamowicie piękna konsekwencja przyjęcia sztafetowego modelu prowadzenia procesów.

Jeżeli mamy dobrze zdefiniowane talenty, predyspozycje osobowościowe i kompetencje, to jesteśmy w stanie w formie sztafety te zmiany najlepiej przeprowadzić. Każdy może znaleźć swoje wyzwanie i przestrzeń rozwoju, swoją szansę. Nie ma osób „skazanych” na bycie wiecznymi pomocnikami lub „realizatorami niższego szczebla”.

Dla jasności trzeba tu jeszcze jedną rzecz sprecyzować. Nie jest tak, że osoba o określonym typie osobowości nie ma żadnych szans być liderem na „nieadekwatnym” dla siebie etapie procesu. Teoretycznie jest to możliwe, ale znacznie trudniejsze. Komuś takiemu będzie po prostu trudniej borykać się z czymś, co jest sprzeczne z jego stylem działania. Praca nad wynikającymi z tego ograniczeniami daje zwykle dość ograniczone rezultaty. Dużo więcej korzyści przynosi inwestowanie w mocne strony, niż korygowanie słabości.

Świadome budowanie zespołów (i sztafet)

Wiedzę o typach osobowości, ich mocnych i słabszych stronach oraz wpływie na codzienne działania, można wykorzystać do świadomego budowania zespołów oraz mądrego zarządzania ich różnorodnością. Jest to możliwe zarówno na etapie konstruowania nowych lub rekonstruowania istniejących zespołów, jak i na etapie rekrutowania nowych osób. Aby budować sprawne sztafety, zgodnie przekazujące pałeczkę w złożonych projektach, potrzebujemy ludzi o różnych charakterach, osobowościach i predyspozycjach, które są co najmniej równie ważne, jak „twarde”, merytoryczne kompetencje, a może nawet ważniejsze.

Firmy, w których nie jest zachowana ta różnorodność, z reguły na różnych polach swojej działalności mają problemy. Mogą mieć np. doskonałe systemy raportowe i analityczne, świetnie działające procedury – ale brakuje im iskry, pomysłów, błyskotliwych idei. Bywa też oczywiście odwrotnie. Może być tych iskier nadmiar, ale nic z tego nie wynika, gdyż brakuje osób, które będą w stanie zainicjować zmianę i przekonać do niej współpracowników, albo po prostu ruszyć do przodu.

Narzędzia psychometryczne takie, jak opisane wcześniej badanie metodą Thomas PPA, pozwalają dobrze określić profil osobowości, a tym samym styl działania osoby. Dzięki temu wiemy, w jakich zadaniach i rolach ta osoba będzie czuła się najlepiej – i gdzie najskuteczniej możemy wykorzystać jej potencjał.

Ważne jest również zbudowanie atmosfery wzajemnego szacunku i stworzenie przestrzeni do dyskusji oraz odbierania informacji zwrotnej od poszczególnych osób. Wszyscy powinni mieć możliwość autorefleksji. Jak czuję się w miejscu, w którym jestem? Jak sobie radzę w mojej roli? No i wreszcie każdy – kontynuując sportową metaforę – powinien mieć możliwość „poproszenia o zmianę”, jeżeli sobie nie radzi.

Dlatego dobry lider musi być elastyczny i uważny. Powinien analizować swoje działania, patrzyć, jakie przynoszą skutki, obserwować co się dzieje – i w razie potrzeby odpowiednio się dostosowywać.

Kompetencje a osobowość

Do tej pory mówiliśmy o osobowości, ale wspomnieliśmy również o kompetencjach. Warto jeszcze krótko rozwinąć ten temat. Właściwe kompetencje są rzecz jasna niezbędne, by być skutecznym liderem zmiany. W odróżnieniu od typu osobowości, którego zasadniczo zmienić nie możemy, kompetencje możemy nieustannie zdobywać i rozwijać.

World Economic Forum co dwa lata publikuje zestawienie kompetencji, które obecnie są „na czasie”, oraz takich, do których według przewidywań specjalistów należy przyszłość. Warto śledzić takie publikacje – pokazują one, jak zapotrzebowanie na poszczególne kompetencje zmienia się z upływem lat. Ta zmienność oznacza: świat ewoluuje, zmienia się technologia, realia ekonomiczne i polityczne – trzeba umieć na to reagować. Nie można stać w miejscu.

Osoba, która chce być inicjatorem czy liderem zmian, sama musi cały czas pracować nad tym, aby nie zostać o krok z tyłu w swojej branży. A jeżeli nie będzie się uczyć, na pewno zostanie. To bardzo ważne, bo często pojawia się pokusa: mam status eksperta w danej dziedzinie, to już wystarczy, już wszystko znam i wszystko wiem. To oczywiście nieprawda. Ekspert musi nieustannie się uczyć.

Motywacja i poczucie sensu

Gdy mówimy o procesie wprowadzania zmian, nie możemy zapominać o jeszcze jednym ważnym elemencie: motywacji. Szczególnie istotna jest motywacja wewnętrzna, świadomość celu zmian i poczucie ich sensu. Trudnym wyzwaniom łatwiej sprostać, gdy mamy głębokie wewnętrzne przekonanie o ich wartości i sensowności, niż wtedy, gdy po prostu ktoś wydaje nam takie polecenie.

Stephen Covey, pisząc o nawykach skutecznego działania, rozpatrywał je w dwóch obszarach: zwycięstwa prywatnego i publicznego. Wszystko, co robimy, robimy z jednej strony dla siebie i swojego dobra, a z drugiej – dla dobra wspólnego, a więc dla pożytku wspólnoty, w której działamy. I – w myśl zasady „win-win” – na obu tych polach powinniśmy „zwyciężać”. Taka postawa jest źródłem głębokiej motywacji i elementem niezwykle istotnym dla powodzenia każdej innowacji: robię coś dla siebie, aby się rozwijać jako człowiek, ale jednocześnie dla wyższego celu – dla mojego zespołu i innych ludzi.

Dla zbudowania motywacji ważne jest też zapewnienie właściwej przestrzeni dla kreatywności. W organizacji musi panować klimat otwartości na nowe idee, na wyjście poza obowiązujące schematy i procedury. Twórcze pomysły powinny być dobrze widziane. Każdy pracownik musi mieć poczucie, że może się wypowiedzieć, może coś zaproponować – i będzie wysłuchany.

Chodzi o ludzi

Firmy to nie maszyny, lecz organizacje złożone z ludzi – od tego oczywistego spostrzeżenia zaczęliśmy i do niego na koniec wracamy. Ludzie to różnorodność, każdy z nas jest inny, różnimy się czasami bardzo mocno. Musimy umieć współpracować nie tylko z osobami podobnymi do siebie, ale też z tymi o zupełnie innym charakterze czy typie osobowości. Jest to umiejętność szczególnie ważna w przypadku wszystkich, którzy chcą pełnić rolę lidera lub menedżera.

Jeżeli będziemy widzieć pracę zespołową jako sztafetę, w której możemy zebrać bardzo różne osoby i sprawić, że będą one zgodnie dążyć do wspólnego celu, otwiera to przed nami zupełnie nowe perspektywy. Wszyscy uczestnicy tej sztafety to wciąż jedna drużyna, która biegnie w jednym kierunku, ale każdy ma swoje zadanie do wykonania i rolę do odegrania. Może to zrobić, korzystając z posiadanych przez siebie talentów i predyspozycji, po czym przekazać pałeczkę następcom, lepiej predystynowanym do poradzenia sobie na następnym etapie.

Dzięki sztafecie każdy ma unikatowy wkład w końcowy sukces. Nie ma lepszych lub gorszych osób, wszyscy są ważni i niezbędni. Trzeba tylko zadbać, aby każdy miał szansę znaleźć się tam, gdzie jest najlepsze dla niego miejsce.

Jak firma technologiczna może zadbać o zdrowie psychiczne swoich pracowników w kryzysowych czasach?

Oko w oko z nieprzewidywalnym. VUCA, czyli bądź gotowy

Ostatnie lata, począwszy od 2020, przyniosły w naszym życiu i osobistym, i biznesowym wiele trudnych wyzwań. Dość szybko zaczęły mieć one wpływ na nasze codzienne funkcjonowanie, a właściwie próbę odnalezienia się w nowych sytuacjach. Kiedy kilka lat wcześniej do obszaru HR przeniknęło pojęcie VUCA, które chętnie, w odniesieniu do naszego otoczenia biznesowego, analizowaliśmy przez pryzmat zmienności (Volatility), niepewności (Uncertainty), złożoności (Complexity) i niejednoznaczności (Ambiguity). Nikt nie przypuszczał wtedy z jaką mocą i szybkością nastaną czasy, w których VUCA ponownie zyska na znaczeniu. Jak podaje wikipedia.org, VUCA jest praktyczną procedurą zwiększania świadomości i gotowości. Pod tym prostym akronimem kryje się bogata wiedza o modelach uczenia się w zakresie gotowości, oczekiwań, ewolucji i działania w obliczu katastrofy, czy stanu zagrożenia.

Od ponad dwóch lat żyjemy w stanie pandemii, która co rusz straszy kolejnymi falami i restrykcjami. Za naszą wschodnią granicą trwa wojna, w wyniku której w naszym kraju zamieszkało ponad dwa miliony uchodźców wojennych. Świat zmaga się z kryzysem energetycznym, a stabilizacja geopolityczna przeszła niestety do przeszłości. W takiej rzeczywistości żyjemy, pracujemy, podejmujemy decyzje, ale także zmagamy się z naszymi lękami, obawami, co przyniesie kolejny dzień.

Nasze dzieci nie budują więzów społecznych jak dawniej, bo niektóre z nich uczą się głównie zdalnie, nasze rodziny zmagają się z koniecznością łączenia pracy i edukacji w domu z życiem rodzinnym, często w ciasnych mieszkaniach, nasze wakacje stają co rusz pod znakiem zapytania, bo pandemia, strajki linii lotniczych itp. To wystarczająca lista powodów do wielu osobistych kryzysów. I nie  są to  kryzysy wyłącznie na poziomie ludzkim. Płynnie przechodzą one na poziom pracowniczy. Dla pracodawców to nowa rzeczywistość, z którą jako przedsiębiorcy potrzebujemy się zmierzyć.

Odpowiedzialność za biznes. Odpowiedzialność za ludzi

Jak zatem poradzić sobie z taką rzeczywistością będąc odpowiedzialnym za biznes, czyli zyski i wartość firmy jako marki na rynku? W obecnych trudnych czasach szczególnie chcemy dbać o naszych klientów, cash flow, łańcuchy dostaw, odpowiedzialnie zarządzać cenami, słowem „business first”. Czy na pewno?

W mojej opinii,  przede wszystkim chodzi o ludzi. O to, by  zadbać naszych o pracowników. Bez nich nie osiągniemy bowiem powyższych celów. Jak tego dokonać w czasach ogromnej niepewności, kiedy zarządzanie kryzysowe  kojarzy się z masowymi zwolnieniami, cięciami budżetowymi i niepewnością.
A przecież nie na tym powinno polegać odpowiedzialne zarządzanie w kryzysie.

Transparentna komunikacja w kryzysie to podstawa

Kryzysowe zarządzanie w ASTOR to przede wszystkim partnerstwo, transparentność wyników, elastyczne reagowanie na otoczenie i wewnętrzne potrzeby oraz najważniejsze – wzmożona komunikacja. Od początku trwania pandemii regularnie, raz w miesiącu organizujemy krótkie spotkania zarządu
z pracownikami. Początkowo w formule Stand-up w salach konferencyjnych we wszystkich oddziałach firmy. W momencie, kiedy pojawiły się obostrzenia, nasze spotkania przeistoczyły się w Teams-up. Każde takie spotkanie ma swoje stałe elementy. Omawiana jest bieżąca sytuacja sprzedażowa, pokazujemy stan finansów i co istotne, w pełnej transparentności danych. Przekazujemy wypracowane w zespole kryzysowym procedury w firmie związane z wprowadzanymi obostrzeniami. Omawiamy bieżącą sytuację epidemiczną. I ważny element, nie tylko motywacji, ale przede wszystkim szukania optymistycznych zdarzeń w tej trudnej sytuacji – dzielenie się sukcesami w formie konkursu. Hasztag „#DumniZ” stał się ważnym elementem poprawy dobrostanu i podniesienia morale pracowników.

Era dobrostanu. Moda czy droga?

Czy odmieniany przez wszystkie przypadki well-being, popularny dobrostan, to tylko modny sposób, by w kręgach HR zwrócić uwagę na równowagę psychiczną pracowników ? Niekoniecznie. Choć oczywiście mody w HR, podobnie jak w innych dziedzinach biznesu, są zauważalne. Kilka lat temu słowem odmienianym przez wszystkie przypadki był coaching, co przy okazji, często wypaczało jego znaczenie i sens. Obecnie coaching, rozumiany jako indywidualny program rozwojowy, na dobre zadomowił się w naszym biznesowym świecie, jako jedno z narzędzi zarządzania talentami.

Modny ostatnio „well-being”, realizowany w formie wyszukanych benefitów typu owocowe dni, masaż
w pracy, czy tematyczne przerywniki , ma za zadanie dostarczyć przyjemności pracownikom i wzmocnić ich  ich motywację do pracy. Czy na pewno nam, pracodawcom, chodzi tylko o to? Moim zdaniem to ślepy zaułek, bo powtarzając za Danielem Pinkiem (Daniel H. Pink „Drive”) takie działania wzmacniają tylko motywację zewnętrzną, czyli są wyłącznie nowoczesnym wydaniem metody „kija i marchewki”. Współczesny, humanistyczny nurt zarządzania stawia na to, by wzbudzać w pracowniku motywację wewnętrzną, czyli tę, która wypływa z poczucia sensu i celu, autonomii i dążenia do mistrzostwa.

Człowiek w pracy

Współczesny pracownik chce rozwijać się już nie tylko dla dobra firmy, ale także na poziomie osobistym, jako człowiek. Zanim to będzie możliwe, trzeba zadbać o  potrzeby z niższych poziomów piramidy Maslowa – potrzebę bezpieczeństwa, przynależności społecznej oraz uznania i szacunku.

 

I tutaj właśnie wracamy do zarządzania w kryzysie. To wtedy potrzeby niższego rzędu domagają się swoich praw najbardziej. Pracownicy tracą poczucie bezpieczeństwa w związku z nieprzewidywalnością pandemii, wojną, galopującą inflacją – jak sobie z tym radzić?

Rozmawiać, tłumaczyć, racjonalizować, angażować w podejmowanie decyzji. Dać poczucie wpływu. Jak to zrobiliśmy w ASTOR? Zespołowo.

Pokonać kryzys silnym zespołem i domkiem w Pieninach?

Z początkiem pandemii powołaliśmy zespół ANTYCOVID, w skład którego wchodzili członkowie zarządu oraz reprezentanci większości obszarów firmy. To w tym gronie ustalaliśmy reguły postepowania w pandemii, dzieliliśmy się z pracownikami zdobytą wiedzą, przedstawialiśmy analizy sytuacyjne, podejmowaliśmy decyzje biznesowe, związane np. z powiększeniem stanów magazynowych z uwagi na pojawiające się problemy logistyczne i coraz częściej zerwane łańcuchy dostaw. Na spotkaniach zespołu dyskutowane były także pomysły od pracowników. Decyzje co do ich realizacji ogłaszaliśmy podczas comiesięcznych Stand-upów/Teams-upów. Tak między innymi powstał pomysł wynajęcia domu letniskowego w Pieninach, który przez cały okres pandemii jest udostępniany pracownikom na prywatne wyjazdy wakacyjne z rodzinami, a w ciągu roku na warsztaty zespołów. Na popularności zyskał także firmowy camper, którego kalendarz w wakacyjnym czasie jest całkowicie zapełniony, choć przed pandemią nie było to takie oczywiste.

Tak! Codzienny WF tu i tam

Zaobserwowaliśmy, że w czasie przedłużającego się „lockdownu” [pl. zamknięcie, izolacja] w miesiącach jesienno-zimowych, kiedy szybko zapada zmrok, po całym dniu pracy zdalnej, kiedy siłownie były zamknięte, mało było okazji do odreagowania stresu poprzez fizyczne aktywności, w dodatku przy dziennym świetle. Wprowadziliśmy wtedy formułę 30 minutowego przerywnika w postaci wyjścia na spacer w czasie pracy. Każdy pracownik miał prawo wpisać do systemu wyjście z adnotacją WF
i przeznaczyć ten czas na spacer lub przebieżkę. Galeria zdjęć w intranecie z firmowego WF-u umilała nam codzienność. Z inicjatywy jednego z pracowników, uruchomiliśmy akcję AKTYWNI z ASTOR. Chętni zapisywali się na wyzwanie, które polegało na zadeklarowaniu przeznaczenia 20, 30 lub 40 godzin w okresie 2 miesięcy na uprawianie różnorodnych sportów. Wyzwania monitorowaliśmy w dedykowanej aplikacji. Aby mobilizować do wytrwania w deklaracji, a tym samym dotrzymania obietnicy, uruchomiliśmy dodatkowy motywator, którym było wsparcie wybranej akcji charytatywnej. „Wyćwiczone” godziny na konkretne pieniądze, wypłacane na wskazany cel z funduszu charytatywnego ASTOR. W ten sposób pomogliśmy wielu potrzebującym, bawiąc się przy tym świetnie. Co więcej, zamieszczane w aplikacji zdjęcia pokazują nam jak różnorodne sporty można uprawiać, począwszy od spaceru, poprzez bieganie, jazdę na rowerze, wspinaczkę, siłownię, narty, jogę,  na łowieniu ryb kończąc – ponad 30 różnych aktywności. Wyniki są imponujące: pokonaliśmy wspólnie ponad 32 000 km, sumaryczny czas aktywności to ponad 4 800 godzin, zrobiliśmy 2 000 zdjęć, przekazaliśmy 15 000 zł na pomoc innym.

Stres, którego nie da się po prostu wybiegać

Nie zawsze jednak nawet najlepsze chęci, ułatwienia i elastyczność w pracy wystarczają, by myśleć o dobrym samopoczuciu, szczególnie gdy zmienna i niepewna sytuacja trwa dużej. Zaczynają pojawiać się wtedy różnorodne problemy natury psychicznej. I tutaj najwięcej zależy oczywiście już od osobistych wyborów pracownika, ale i w tak trudnym i subiektywnym obszarze pracodawca może podejmować pewne działania. Kiedy zaobserwowaliśmy pierwsze symptomy przedłużającego się u naszych pracowników stresu, które coraz częściej owocowały drobniejszymi i poważniejszymi konfliktami w zespołach, w pierwszej kolejności postanowiliśmy podziałać w obszarze świadomości. Uruchomiliśmy program „zarządzania stresem”, który w dobie „lockdownu” dostępny był w wersji online. Każdy chętny pracownik otrzymał dostęp do kursu, który zawierał cykl wykładów, ćwiczeń i technik pomagających w radzeniu sobie z trudnymi sytuacjami. Przyszedł też czas na kolejny krok – uruchomienie finansowanego przez firmę programu konsultacji psychologicznych dla pracowników. Coraz częściej menedżerowie lub współpracownicy zaczęli dostrzegać niepokojące sygnały u swoich kolegów i koleżanek, coraz więcej osób zgłaszało, że osobiste zasoby w obszarze samodzielnego radzenia sobie z przeciwnościami, wyczerpały się. Niektórym coraz częściej towarzyszy bezradność i bezbronność a znane nam sposoby radzenia sobie z trudnościami, przestały działać. Sięgnęliśmy więc o pomoc specjalistów. Każdy pracownik mógł i nadal może skorzystać z indywidualnych konsultacji psychologicznych poprzez bezpośrednie zgłoszenie do zespołu psychoterapeutów, bez konieczności korzystania z pośrednictwa firmy. To, zapewnia pełną dyskrecję i daje poczucie komfortu. Od ponad roku [red. program uruchomiono latem 2021 r.] kilka osób miesięcznie korzysta z takiej pomocy.

Zdrowie psychiczne bez tabu

Zarządzanie kryzysowe ma, jak widać, przede wszystkim ludzkie oblicze, a jego istota to działania zmierzające do budowania poczucia bezpieczeństwa. Jest to możliwe dzięki dostępowi do kompleksowych danych, racjonalizowaniu obaw, partycypacyjnemu podejmowaniu decyzji i zwinnemu reagowaniu na pojawiające się problemy. Temat zdrowia psychicznego pracownika nie jest już, na szczęście, tematem wyłącznie prywatnym, pozostającym w sferze tabu. Możliwe jest to tylko wtedy, kiedy świadomy i wrażliwy pracodawca dostrzega w swoim pracowniku człowieka, który czasem, by dawać wartość firmie, potrzebuje otrzymać wsparcie. Warto również obserwować młodsze pokolenia pracowników w organizacji, które chętniej sięgają po specjalistyczną pomoc i świadomie zarządzają własną emocjonalnością. To doskonały punkt odniesienia, by jeszcze chętniej zwrócić uwagę na obszar dzielenia się międzypokoleniową wiedzą, a co za tym idzie, by wnosić do organizacji, szczególnie tych z sektora technologii, nowe bardziej humanistyczne trendy.

 

Obraz wprowadzający do artykułu, źródło: Tomislav Jakupec z Pixabay

Inżynier 4.0 – ekspert do zadań specjalnych

Inżynier 3.0 myśli analitycznie, działa logicznie i systematycznie, preferuje pracę zgodną z procedurami, w bezpiecznym otoczeniu. Zmiany traktuje jako zaburzenie procesu, nie lubi ich, a z nowymi sytuacjami musi się oswoić, zanim je zaakceptuje, co wymaga czasu. Nie lubi przejmować inicjatywy i podejmować ryzyka. W swojej pracy jest skoncentrowany raczej na zadaniach niż na ludziach. Współpracuje z ludźmi, ale głównie w zespołach, które dobrze zna.

Różnica: kompetencje „miękkie”

Nasze otoczenie – dzisiejsza norma – to wielość technologii, interdyscyplinarność i nieustannie towarzysząca nam szybka ZMIANA. Jak zmienia to zapotrzebowanie na kompetencje inżyniera?

Inżynier 4.0 jest otwarty na zmiany i różnorodność, zarówno w kontaktach z ludźmi, jak i w zadaniach, które realizuje. Posiada umiejętność wywierania wpływu, która pozwala mu skutecznie komunikować się nie tylko z innym inżynierem, ale także z osobami używającymi języka biznesowego, a nie technicznego.

Inżynierowie dwóch „generacji” (3.0 i 4.0), nie różnią się na poziomie kompetencji technicznych. Jak już wspominałyśmy, jest to trzon kompetencyjny każdego inżyniera. Znaczące różnice odnajdziemy jednak na poziomie kompetencji miękkich. Kompetencje te – jeszcze do niedawna postrzegane jako „nieinżynierskie” – nabierają obecnie coraz większego znaczenia. Sami inżynierowie czują, że aby stać się skutecznym, te kompetencje są im niezbędne.

W badaniach przeprowadzonych przez Akademię ASTOR blisko 50% badanych inżynierów wskazało na rozwój kompetencji miękkich jako istotny element w ich rozwoju. Badani inżynierowie zdają sobie również sprawę z tego, iż ograniczanie się w rozwoju tylko do swojej specjalizacji już nie wystarcza.

Nowości także wśród kompetencji „miękkich”

Otoczenie technologiczne zmienia się w dzisiejszych czasach bardzo szybko. Przy takiej dynamice zmian cechą, która powinna być nieodzowna dla inżyniera – poza wiedzą – jest zdolność do adaptowania się do nowych warunków. Nie wystarczy tu jednak sama umiejętność szybkiego uczenia się. Najistotniejszy aspekt to otwartość na nowości i INNOWACJE.

Inżynier powinien ciągle się rozwijać, podążać za trendami w swojej specjalizacji, a także być otwartym na inne specjalizacje. Często są to dziedziny specjalizacji, które dopiero powstają i które wymagają rozwijania zupełnie nowych umiejętności. Zbieranie danych z różnych źródeł i umiejętność takiego ich przeanalizowania i przetworzenia, aby na ich podstawie wyciągnąć wnioski niezbędne do podjęcia decyzji – to nowa kompetencja, tzw. INTERDYSCYPLINARNOŚĆ. Wymaga ona od inżyniera umiejętności poruszania się w świecie cyfrowym oraz wykorzystywania narzędzi BigData.

Inżynier w zespole 4.0

W dobie globalizacji konieczną umiejętnością inżyniera jest znajomość języków obcych. Biegłe opanowanie języka angielskiego wydaje się w obecnych czasach naturalne i jest bezwzględnie wymagane od inżynierów. Jest tak dlatego, że język Szekspira i Byrona stał się także językiem nauki, zatem wszystkie publikacje oraz specyfikacje techniczne tworzone są w języku angielskim. Coraz częściej również inżynierowie pracują w międzynarodowych zespołach projektowych i bez znajomości współczesnego lingua franca – wspólnego języka – nie są w stanie realizować swoich zadań.

Model pracy cały czas się zmienia. Inżynierowie nie pracują już zamknięci w jednym pokoju, w stałych zespołach. Obecnie zespoły najczęściej budowane są z myślą o zrealizowaniu konkretnego projektu. W efekcie inżynier pracuje w zmiennym otoczeniu, w którym na pierwszy plan wysuwają się kompetencje interpersonalne. Szczególnie ważna okazuje się umiejętność skutecznego komunikowania się.

Współczesny inżynier potrzebuje komunikować się na wielu płaszczyznach, wykorzystując różne kanały komunikacyjne. Nasze badanie pokazało, że wielu inżynierów ma problemy ze skutecznym komunikowaniem się, a co za tym idzie, również z przekonywaniem innych do swoich pomysłów i koncepcji.

Jest to dla inżynierów bardzo pożądana kompetencja, gdyż zdają sobie sprawę z tego, że skuteczne przekazywanie swoich myśli pozwala na oszczędność czasu, przez co znacznie zwiększa efektywność ich pracy. Od inżyniera oczekujemy umiejętności przekazywania wiedzy osobom spoza kręgu swojej specjalizacji: coraz ważniejsza jest skuteczna komunikacja między inżynierem a menedżerem, a także między inżynierem a użytkownikiem sprzętu, który ma prawo nie rozumieć nomenklatury technicznej.

Zadania inżyniera 4.0 są różnorodne, od nadzoru nad procesami produkcyjnymi, poprzez dostarczanie danych do decyzji biznesowych, zarządzanie projektami, szukanie innowacyjnych rozwiązań i przekonywanie do ich wdrożenia, aż po konsultację i sprzedaż konkretnych rozwiązań. Skuteczna komunikacja pozwala na lepsze zrozumienie oczekiwań klienta (wewnętrznego i zewnętrznego) oraz na pełniejsze zaspokojenie jego potrzeb. Okazuje się, że w szybko zmieniającym się świecie nowych technologii wymaganiem jest patrzenie na cały proces, a nie tylko na wąski obszar swojej specjalizacji, dlatego dopiero interdyscyplinarność i szerszy horyzont pozwalają na osiąganie sukcesu w pracy inżyniera.

Inżynier w projekcie

Kolejnym wyzwaniem jest umiejętność pracy projektowej oraz podejmowania decyzji. Bez tych kompetencji trudno jest z powodzeniem zrealizować projekt – a przecież coraz częściej inżynierowie, będący członkami zespołu projektowego, stają się kierownikami projektu. To naturalna ścieżka rozwoju inżyniera. W tym punkcie pojawia się także cała gama kompetencji menedżerskich, jakże ważnych dla zakończenia projektu z sukcesem. Począwszy od umiejętności słuchania, poprzez budowanie relacji, negocjacje, zarządzanie zmianą, po umiejętne i etyczne wywieranie wpływu.

Kluczem do poznania istoty idei Przemysłu 4.0 jest zrozumienie, że sama automatyzacja procesów nie jest rewolucyjna. Rewolucyjna jest umiejętność przekucia możliwości, jakie niosą nowe technologie na nowe, niespotykane dotąd modele biznesowe. Dlatego tak ważnym ogniwem w łańcuchu wartości jest budowanie pomostu pomiędzy światem inżyniera i biznesmena. Inżynier 4.0 jest kreatywny i potrafi posługiwać się językiem korzyści, a swoje innowacyjne pomysły potrafi wdrożyć i biznesowo „sprzedać”.

Czy nie za dużo wymagamy?

Z powyższych rozważań wyłania się wizja Inżyniera 4.0 jako człowieka renesansu, łączącego umiejętności techniczne i humanistyczne, budującego mosty między światem cyfrowym i fizycznym. Nasuwa się pytanie: czy nie szukamy ideału? Czy nie przypisujemy cech wybitnej jednostki całej grupie zawodowej? Jak znaleźć takiego niezwykłego inżyniera?

Kluczem do rozwoju talentów jest środowisko, w jakim dorastamy, uczymy się i pracujemy. Dlatego jako rodzice, nauczyciele i menedżerowie mamy możliwość i obowiązek tworzenia warunków do rozwoju talentów. Pokazujmy nadchodzącym po nas pokoleniom sens działań, szerszy kontekst, obdarzajmy zaufaniem, pozwalajmy na popełnianie błędów, dawajmy możliwość eksperymentowania, zachęcajmy do przedsiębiorczości i kreatywności. Efekty nas pozytywnie zaskoczą!

Agnieszka Politańska, Małgorzata Stoch

Jak rozwijać kompetencje specjalistów – by mieć zakład pełen inżynierów 4.0? Czy szkolenia zawodowe wystarczą?

Inżynier 4.0 – czyli kto?

To człowiek do zadań specjalnych. Specjalista o unikatowych kompetencjach, bo potrafiący odnaleźć się w każdej, zwłaszcza nowej, sytuacji. Nabiera szczególnego znaczenia w zmieniającej się technologicznie rzeczywistości, określanej Przemysłem 4.0. Wymaga ona bowiem rozumienia i łączenia światów nowoczesnych technologii oraz przekładania ich na język korzyści biznesowych. Stąd same szkolenia zawodowe nie wystarczą.

Inżynier 4.0 to specjalista w swojej dziedzinie. Otwarty na ciągły rozwój i poszerzanie wiedzy. w szybko zmieniającym się otoczeniu przemysłowym. To także osoba, która jest w stanie sprostać nowym wyzwaniom kompetencyjnym, takim jak:

• interdyscyplinarność,
• komunikatywność,
• świadomości biznesowej.

Mądry program szkolenia = Transformacja w super bohatera dzięki ścieżkom rozwoju

Badania Akademii ASTOR przeprowadzone w 2016 roku* wskazują na to, że głównymi motywatorami dla inżynierów w codziennej pracy są:

• chęć ciągłego rozwoju i zdobywania doświadczeń,
• ambitne wyzwania,
• różnorodne projekty,
• pasja zawodowa,
• i samorealizacja.

Z badania potrzeb inżynierów przeprowadzonych przez ASTOR w 2015 roku wynika, że połowa firm szkoli inżynierów, ale tylko jedna trzecia buduje dla nich program szkolenia!

Wspomniane badania ujawniają jednocześnie niedostatek w podejściu pracodawców do rozwijania kadry inżynierskiej. A szkoda. Bo pracodawcom coraz trudniej będzie o specjalistę. Nie mówiąc już o wszechstronnym inżynierze, który skupia w sobie i umiejętności techniczne, i kompetencje miękkie. Konfrontacja badań ASTOR z obecnymi trendami na rynku pracy, stawia przed pracodawcami wyzwanie budowania ścieżek ROZWOJU INŻYNIERÓW. Wyzwanie to dodatkowo potęguje utrzymujący się rozwój gospodarczy, rekordowo niski poziom bezrobocia, utrzymanie konkurencyjności firmy w łańcuchu wartości oraz konieczność adaptacji nowoczesnych technologii,

Bądź gotowy – inwestuj w rozwój swoich pracowników. Przygotuj plan szkoleń

Inżynierowie XXI wieku powinni mieć umiejętności komunikowania w każdej sytuacji. Oczywiście, komunikacja na linii inżynier –inżynier to podstawa. Kolejny wymiar, to umiejętność mówienia językiem korzyści biznesowych w obszarach zarządczych. Taka umiejętność często wyrażana jest poprzez:

• dostarczanie danych do decyzji biznesowych,
• zarządzanie projektami,
• rozumienie potrzeby liczenia zwrotu na inwestycji (ROI).

W dobie Czwartej Rewolucji Przemysłowej stajemy nie tylko przed wyzwaniami technicznymi, ale także, a może przede wszystkim, przed wyzwaniami biznesowymi.

Dlatego koniecznością staje się wypełnienie luki między biznesowym i technicznym engineeringiem.

Z jednej strony zależy nam na inwestycji w szkolenia dla konstruktorów dopasowaniu ich kompetencji do coraz powszechniejszej interdyscyplinarności, z drugiej zaś należy zorientować ten rozwój także na realizację celów biznesowych organizacji. Jak się do tego przygotować?

Kompetentny specjalista: Jakie szkolenia wybrać?

Przykładem rozbudowanego programu szkoleń dla inżynierów jest interdyscyplinarny, kompleksowy PROGRAM ROZWOJU KOMPETENCJI INŻYNIERA 4.0™. W dużej mierze koncentruje się on na inwestycji w szkolenia miękkie.

Jest to program przeznaczony dla firm produkcyjnych, które:

• planują inwestować w nowoczesne technologie,
• zatrudniają od 20 do 200 inżynierów różnych specjalności,
• i zależy im na utrzymaniu i rozwoju swoich specjalistów.

Dla pracowników to wyraźny sygnał, że firma dostrzega ich strategiczne znaczenie dla całej organizacji.

Główne korzyści płynące z wdrożenia programu to przede wszystkim lepsza współpraca inżynierów z biznesem. Dzięki programowi rośnie ich  zadowolenie z pracy. To z kolei wpływa na mniejszą rotację. Program gwarantuje więc trwałość pozytywnych zmian w organizacji.

Inżynier 4.0™ – interdyscyplinarna wiedza to podstawa

Programy rozwojowe prowadzone są równolegle w pięciu obszarach kompetencyjnych.

Po pierwsze rozwój kompetencji TECHNICZNYCH.

Wiedza, zasady, procedury, szczegółowy plan działania, wysoka jakość pracy i umiejętność doprowadzania spraw do końca. Te cechy nadal są bardzo ważne i oczekuje się ich od inżynierów. Szkolenie w tym zakresie obejmować może całą gamę trendów, technologii i procesów kreowanych przez Przemysł 4.0, takich jak:

• cyberbezpieczeństwo,
• zagadnienia z dziedziny robotyki,
• integracji systemów IT,
• automatyki,
• mechaniki,
• ergonomii projektowania.

Poznawanie nowych trendów, rozwijanie wiedzy w interdyscyplinarnym środowisku wynika nie tylko z chęci rozwoju samych inżynierów. Często staje się wręcz koniecznością dla rozwoju przedsiębiorstw.

Kolejny obszar dotyczy kompetencji BIZNESOWYCH. Dla inżyniera to zazwyczaj pewna nowość. Od Inżyniera 4.0 oczekujemy bowiem nie tylko specjalistycznej wiedzy, ale także rozumienia aspektów biznesowych. Nasz inżynier powinien posiadać podstawową wiedzę z zakresu analizy biznesowej, zarządzania produkcją, jakością, a także praktyczną umiejętność zarządzania projektami.

Kolejne dwa obszary to kompetencje PSYCHOSPOŁECZNE i MENEDŻERSKIE, dzięki którym znacząco wzrasta poziom świadomości inżynierów co do ich istoty w codziennej pracy.

Piątym obszarem rozwoju jest obszar kompetencji MIĘKKICH. Tutaj liczą się:

• współpraca i komunikacja,
• techniki pracy kreatywnej,
• techniki prezentacji,
• umiejętność rozwiązywania problemów,
• a także zarządzanie zmianą.

Szkolić, czy nie szkolić?

Czwarta Rewolucja Przemysłowa, niezależnie od tego, czy jest postrzegana jako moda, chwytliwe hasło marketingowe, tak naprawdę jest odpowiedzią na potrzeby zmieniającego się świata. Daje impuls, by zatrzymać się i przewartościować nie tylko podejście do biznesu, ale także do ludzi i ich rozwoju. Od ich umiejętności i kompetencji zależy bowiem, ile inspiracji zaczerpniemy z idei Przemysłu 4.0 i efektywnie wdrożymy je w budowanie przewag konkurencyjnych.

---

Więcej o Programie Rozwoju Kompetencji Inżyniera 4.0 przeczytasz w najnowszym numerze Biznes i Produkcja.

Zapisz się na prenumeratę